Програма MBA: Генеральний директор

Що ви зможете після курсу

• Навести лад у грошах компанії: казначейство, регламент платежів, стосунки з банками та аналіз звітності через відхилення.
• Оцінювати контрагентів за відкритими джерелами та фінансовими показниками, вести кредитну політику і прогнозувати повернення дебіторки.
• Побудувати фінансову структуру з ЦФВ, структурувати управлінський звіт про прибутки і збитки та вести бюджети в Excel.
• Керувати персоналом: профіль кандидата і валідна оцінка при наймі, модель DISC, коучинговий зворотний зв’язок, розрахунок оптимальної чисельності.
• Зібрати систему продажів: показники та структура відділу, сегментація аудиторії, скрипти, сервіс і робота зі скаргами.
• Запустити проєктну роботу: устав і план проєкту, мотивація команди, Kill Point та управління портфелем проєктів за стандартами.

Кому підійде курс

Курс не навчає бухгалтерського обліку та налаштуванню рекламних кампаній: це про управлінську методику, а не про складання звітності чи маркетинг.

Як проходить навчання

• Кожна тема доводиться до регламенту й шаблону — Готову схему можна перенести у свою компанію без перебудови з нуля.
• Розбори реальних кейсів керівників — Видно, як рішення працюють на практиці: від меблевого бізнесу в кризі до скорочення багатогодинних нарад.
• Практикуми з розрахунками — План грошових потоків, співбесіди та оцінка контрагента закріплюються руками, а не конспектом.
• Повний цикл бюджетування в Excel — Методика працює без дорогих облікових систем — на таблицях і формулах.
• Проєктна частина за міжнародними стандартами — Проєкти ведуться за PMBOK і суміжними стандартами, а не «як вийде».

Що знадобиться

• Excel або Google-таблиці — для бюджетів, розрахунків і практикумів
• Календар і пошта (Outlook або Google) — для тайм-менеджменту і планування
• Облікова система компанії (1С, ERP, CRM) — за бажанням, для налаштування показників і контролю

Чому самому зазвичай не виходить

Керівник зазвичай збирає управлінські знання по шматках: фінанси — без бюджету, найм — без моделі компетенцій, проєкти — без стандартів. Шматки не складаються в систему, тому рішення залишаються інтуїтивними, а команди працюють за звичкою.

Курс вибудовує контури в лад: спочатку структура і цілі, потім регламенти й показники, потім практика. Кожен блок починається з методики, яку в курсі показують на розрахунках і кейсах — від факторного аналізу відхилень до перевірки контрагента за відкритими джерелами.

Що зміниться

Як улаштований шлях

1. Лідерство й особиста ефективність Лідерські практики, тайм-менеджмент, емоційний інтелект і комунікації — база, на якій тримається все інше.
2. Команда Моделі поведінки, коучинг, найм та оцінка, модель DISC, чисельність і робота з віддаленою командою в невизначеності.
3. Гроші і продажі Управління грошима, дебіторка, бюджетування, управлінська звітність, податки та система продажів із сервісом.
4. Стратегія і проєкти Оргструктура, ухвалення рішень, проривна стратегія та проєктне управління — від методу до портфеля проєктів.

Програма курсу

212 уроків · 6 модулів · 45 годин 54 хвилини відео · Лекції, розбори кейсів і практикуми — можна проходити в зручному темпі.

• Лідерство й особиста ефективність керівника 24 уроки

  Лідерство у мінливому світі, емоційний інтелект, тайм-менеджмент і прокрастинація, переговори та стейкхолдери, управління кар’єрою, вплив і робота з інформаційними потоками.

  • Лідерство в сучасному менеджменті 3 уроки

    Навіщо керівникові лідерство, чим лідер відрізняється від менеджера і як вести команду в кризі.

    • Навіщо керівнику бути лідером8:34

      Урок пояснює, навіщо керівнику розвивати лідерство: світ описується моделлю VUCA, організації стають горизонтальними, а тип лідерства зміщується від одноосібного до розподіленого. Слухач розуміє, звідки попит на лідерство і навіщо створювати в компанії кілька поколінь лідерів.

    • Лідерство в ситуації кризи10:05

      Урок розбирає дії керівника в кризі: мобілізація та внутрішній спокій замість паніки, залучення команди до обговорення замість переходу до директивного стилю. Рішення перевіряються прототипами з фіксованим терміном, а після гострої фази команда виносить уроки та переводить їх у нові формати роботи.

    • Чим лідер відрізняється від менеджера4:10

      Урок розмежовує менеджмент і лідерство: менеджмент забезпечує правильне виконання задач за стандартами, лідерство — вибір правильних задач, пошук можливостей та об’єднання людей навколо великої мети. Розбирається модель Адізеса з ролями виробника, адміністратора, підприємця та інтегратора, де більшість ролей розглядаються як аспекти лідерства.

  • Емоційний інтелект керівника 3 уроки

    Усвідомлення й регулювання емоцій, розпізнавання станів співрозмовника за моделлю SCARF та техніки самоволодіння.

    • Роль емоційного інтелекту в управлінні людьми9:49

      Урок пояснює емоційний інтелект керівника як дві здібності: розрізняти й регулювати власні емоції та бути в контакті з емоціями інших людей, впливаючи на їхню поведінку. Розбирається зв’язок навички з результативністю співробітників і пропонується тест на внутрішньоособистісний та міжособистісний інтелект.

    • Здатність розпізнавати чужі емоції та впливати на поведінку30:13

      Урок вчить зчитувати емоції співрозмовника за мімікою, позою та м’язовим напруженням, спираючись на механізм дзеркальних нейронів. Для впливу на поведінку розбирається модель SCARF із п’ятьма мотиваторами соціального досвіду: статус, визначеність, автономність, пов’язаність і справедливість.

    • Керування власними емоційними станами14:19

      Урок дає інструменти самовладання: техніку зняття гострої реакції через розслаблення м’язів, розтягнуте дихання та нейтральну фразу, особисту шкалу наростання емоції («адреналіновий барометр») і практику усвідомленості. Результат — уміння помічати підйом емоції в перехідній зоні, поки контроль ще не втрачено.

  • Управління часом керівника 3 уроки

    Жорстко-гнучке планування дня, матриця Ейзенхауера та хронометраж з усуненням пожирачів часу.

    • Планування задач за допомогою жорстко-гнучкого планування9:43

      Урок вводить алгоритм жорстко-гнучкого планування: задачі поділяються на жорсткі, прив’язані до точного часу, гнучкі — в окремому списку за пріоритетами, і бюджетовані — із захищеним безперервним інтервалом. Жорсткі та бюджетовані задачі займають не більше 60–70% дня, решта — резерв під термінові появи.

    • Розстановка задач за пріоритетами (матриця Ейзенхауера)16:29

      Урок розбирає матрицю Ейзенхауера: задачі поділяються на чотири групи за важливістю та терміновістю, від авралів до справ, які робити не потрібно. Показано, як делегувати й фільтрувати рутину, захищати час концентрації технікою червоного прапорця та нарощувати частку стратегічних задач у плані.

    • Техніки особистого тайм-менеджменту: хронометраж, усунення поглиначів часу13:51

      Урок вчить вести хронометраж робочого дня вручну або в застосунках, щоб побачити картину витрат часу та виявити поглиначі часу. Розбираються регламенти проти запізнень та інших витрат, а також компенсація вивільненого часу через мотивацію співробітників.

  • Боротьба з прокрастинацією 2 уроки

    Завдання-слони та жаби, втягування в роботу і налаштування на творчі завдання через якорі й інтелект-карти.

    • Задачі-слони та задачі-жаби10:28

      Урок пояснює, чому великі та неприємні задачі провокують прокрастинацію, і дає три прийоми: ділити задачу-слона на осмислені денні порції з вимірюваним результатом, з’їдати задачу-жабу першою та втягуватися в роботу методом швейцарського сиру з будь-якого доступного шматочка.

    • Налаштування на розв’язання творчих задач7:25

      Урок розбирає техніки входу в творчу роботу: особисті якорі з нейролінгвістичного програмування, окремі стимули під різні види діяльності, мозковий штурм на стікерах без цензури. Далі ідеї групуються в блоки та згортаються в інтелект-карту навколо головної центральної думки.

  • Ефективні комунікації 4 уроки

    Правила ділових комунікацій, переговори в кризі, спілкування зі стейкхолдерами і підготовка до переговорів з орендодавцем.

    • Як вести переговори в кризі: три ефективні прийоми9:29

      Урок розбирає три переговорні прийоми для кризових ситуацій: тактична емпатія з дзеркаленням і проговорюванням стану співрозмовника, робота паузою без виправдань і питання «як», що переводить діалог до плану подальших кроків.

    • Як спілкуватися зі стейкхолдерами компанії12:36

      Урок пояснює, як вибудовувати комунікації генерального директора зі стейкхолдерами через карту стейкхолдерів з їхніми інтересами та карту емпатії з емоційним контекстом партнера. Враховуються обмеження сприйняття людини: обсяг інформації, подача під співрозмовника, читання ставлення за невербалікою.

    • Правила ефективної комунікації17:25

      Урок закладає базу ділових комунікацій: модель Лосуела з відправником, отримувачем, повідомленням і зворотним зв’язком, обмеження сприйняття та бар’єри — від семантичних до різниці поколінь. Розбираються вимоги до опосередкованих каналів, 3С-методика та принцип Парето в обсязі інформації.

    • Що потрібно знати під час підготовки до переговорів з орендодавцем16:35

      Урок розбирає правові позиції орендаря в переговорах з орендодавцем: відстрочка та звільнення від орендної плати за антикризовим законом, зниження плати через статтю 451 ЦК і ризики судового шляху. Дається перехід від позиційного торгу до принципових переговорів за інтересами з медіатором як альтернативою суду.

  • Управління кар’єрою керівника 3 уроки

    Резюме через результати, практикум співбесіди на позицію директора і принципи побудови кар’єри.

    • Як написати резюме11:45

      Урок розбирає структуру резюме керівника за послідовними блоками: контакти, кар’єра, освіта, особисті якості та компетенції. Кар’єра описується через результати та кількість підлеглих, а не перелік функцій; резюме будується як проєкція минулого досвіду, поточної позиції та майбутніх цілей.

    • Практикум: співбесіда директора12:25

      Практикум побудований як рольове інтерв’ю з рекрутером на посаду генерального директора та розбирає типові помилки кандидата: досягнення без цифр, обтічні відповіді про стабільність, загублені рекомендателі та ухилення від розмови про структуру винагороди. Дається орієнтир щодо співвідношення фіксованої та змінної частин доходу.

    • Принципи керування кар’єрою7:23

      Урок задає рамку керування кар’єрою: кар’єрні сходи йдуть разом із паралельними треками особистісного зростання та професіоналізму, відставання будь-якого з них ламає картину. Фундаментом кар’єри оголошуються цінності людини, а зв’язковим документом між минулим досвідом, нинішньою позицією та цілями — резюме.

  • Принципи впливу 2 уроки

    Способи керування чужою думкою і подача даних через візуалізацію для будь-якого співрозмовника.

    • Як керувати чужою думкою11:06

      Урок пояснює, як змінюється думка дорослої людини: п’ять стадій сприйняття нової інформації від відторгнення до готовності спробувати і сім способів впливу за Гарвардською методикою. Правило ефективності вимагає застосовувати до одного співрозмовника не менше трьох різних способів із поправкою на ситуацію.

    • Прийоми візуалізації даних13:39

      Урок вчить подавати дані через колір, форму, структуру та обсяг із правилом сім плюс-мінус два. Розбираються вибір діаграми під задачу, типові помилки перевантажених слайдів і вимоги до презентації, яка читається без усних пояснень.

  • Робота з інформаційними потоками 4 уроки

    Обробка та структурування інформації, налаштування фокусу на відхиленнях і залучення персоналу до роботи з показниками.

    • Візуалізація даних4:14

      Урок пояснює, як гендиректору візуалізувати робочу інформацію: план-фактні графіки з щоденною позначкою факту дають опору для операційного керування, публічна візуалізація додатково мотивує співробітників. Розбираються критерії вибору цифрового інструменту та запуск системи без перевантаження показниками.

    • Як стимулювати персонал працювати з інформацією5:13

      Урок пояснює, як домогтися регулярної роботи співробітників із показниками: частина параметрів прив’язується до змінної частини оплати, решта контролюється через налаштований ритм бізнесу з планерок, звітних зборів і нарад. Ритм створює невідворотність попиту на результати, відхилення та дії з покращення.

    • Прийоми опрацювання та структурування інформації10:39

      Урок розбирає чотири управлінські активності для опрацювання інформації — планерку, звітні збори, нараду та роботу в полях — і фокус кожної з них. Показується налаштування облікової системи для директора: цифри верхнього рівня через призму відхилень, без занурення в деталі.

    • На що звертати увагу в інформаційному потоці10:37

      Урок вчить налаштовувати фокус в інформаційному потоці: головний предмет уваги — відхилення, а не абсолютна цифра, а з трьох шарів потоку керівник робить акцент на аналітиці з трендами, причинами та рекомендаціями. Показники балансуються між операційними та стратегічними, запізнілими та випереджальними.

• Команда: від найму до невизначеності 35 уроків

  Корпоративна культура, коучинг, чисельність, найм та оцінка, модель DISC, комунікації і дії керівника в кризі.

  • Моделі поведінки співробітників 2 уроки

    Корпоративна культура як середовище правил і трьохкрокова модель зміни переконань команди.

    • Корпоративна культура16:23

      Розглядається зв’язок мислення, дій і результату: корпоративна культура подається як середовище правил, шаблонів і обмежувальних переконань, що впливає на поведінку працівників. Керівник вчиться аналізувати, що культура відторгає і які активності в компанії не відбуваються через обмежувальні переконання, перш ніж запускати зміни.

    • Формування моделей поведінки працівників. Зміна переконань16:22

      Показано трикрокову модель роботи з культурою: виявлення чинних моделей поведінки, формулювання потрібного способу мислення та заміну обмежувальних переконань. Розглядаються інструменти виявлення — індивідуальні бесіди, SWOT-аналіз, стратегічна сесія і техніка «5 чому», — а також формування потрібних моделей поведінки через цінності та розвиток людей.

  • Коучинговий стиль управління 6 уроків

    Архів компетенцій, розвиваючий зворотний зв’язок, м’який контроль, програми розвитку і нематеріальна мотивація.

    • Індивідуальні програми розвитку кар’єри8:22

      Мислення описується пірамідою логічних рівнів — від оточення і дій до здібностей, цінностей та ідентичності; вплив у піраміді поширюється згори вниз. На цій основі керівник вчиться складати індивідуальну програму розвитку працівника, що розкриває його внутрішні ресурси й бракуючі компетенції.

    • Нематеріальна мотивація працівників. Соцзмагання18:32

      Персонал поділяється за внутрішньою мотивацією на три групи, і показано, що KPI зачіпає лише мотивовану частину колективу. Розбирається схема регулярних соцзмагань окремо за ролями з публічними підсумками: стимул спрямований на відстаючих, що приводить у рух середину і сильних працівників.

    • Оцінка персоналу та створення архіву компетенцій22:12

      Розбирається коучинговий підхід до оцінки персоналу: набір компетенцій виводиться під кожну посаду з цілей компанії. Керівник складає своє колесо компетенцій, оцінює поточний рівень за кожною зоною і на цій основі будує план розвитку для себе і команди.

    • Принципи розбору робочих помилок14:42

      Пояснюється, як розбирати робочі помилки через розвиваючий зворотний зв’язок: описувати факти замість оцінки особистості, обирати момент і обговорювати лише зони, які працівник контролював. Розбір завершується планом із двох-трьох кроків, які працівник починає найближчими днями.

    • Роль керівника в розвитку персоналу9:36

      Показано підготовку до розвиваючої бесіди з працівником: формулювання очікуваного результату зустрічі, налаштування на стан довіри і перевірку цілі розвитку на позитивність, підконтрольність і екологічність. Розбирається спільна побудова з працівником колеса компетенцій і плану кроків до річного перегляду.

    • Техніки «м’якого» стимулюючого контролю11:01

      Розбирається механіка м’якого контролю: грубий тон включає у працівника реактивні реакції мозку і заважає думати про майбутнє. Контроль реалізується відкритими питаннями про досягнення цілі за довірливого тону, за якого працівник сам думає і бере відповідальність за рішення.

  • Оптимізація чисельності 4 уроки

    Діагностика організаційного середовища, моніторинг продуктивності та розрахунок чисельності за методами і формулами.

    • Діагностика організаційного середовища28:30

      Оптимізація чисельності трактується як підбір обсягу персоналу під стратегію і план продажів, а не як скорочення людей. Розбираються п’ять рівнів впливу на чисельність — від завантаження і норм праці до бізнес-моделі — і кроки організаційного проєктування від фінансової цілі до штатного розпису і регламентації.

    • Позбавлення від баласту без конфліктів13:56

      Розбирається процедура вивільнення персоналу: індивідуальні переговори з кожним працівником, колегіальна комісія за списками скорочення, обов’язкові юридичні процедури і допомога в працевлаштуванні. Профілактикою конфліктних скорочень названо правильне планування чисельності.

    • Моніторинг продуктивності праці в організації22:26

      Показано, як вибудувати моніторинг продуктивності праці: метрики декомпозуються від виручки на працівника до структури робочого часу, а відповідальність розподілена за ролями. Розбираються фотографія робочого часу і річний калькулятор чисельності на базі плану продажів.

    • Розрахунок оптимальної чисельності різних категорій працівників44:16

      Розбираються три методи розрахунку чисельності — найкращі практики, драйвери і поопераційне нормування — і принципові формули для продавців, робітників, спеціалістів, ремонтників, проєктних команд і керівників. Керівник може обрати метод під розмір і зрілість компанії та перевірити обґрунтованість чисельності кожної категорії персоналу.

  • Прийом на роботу 6 уроків

    Валідна оцінка кандидатів, профіль кандидата, виявлення лідерського потенціалу і вибір заступника.

    • 7 методів оцінки кандидата8:49

      Розбираються інструменти оцінки кандидата: кейс-інтерв’ю і метод ПАРЛО перевіряють зону «може», проєктивні питання і метод трьох плюсів і мінусів — зону «хоче». Показано, як складати кейси під навичку, що перевіряється, і комбінувати методи, щоб оцінити кандидата і за вміннями, і за мотивацією.

    • Виявлення потенційних керівників у колективі11:14

      Розбираються способи виявити в колективі працівників з нереалізованим лідерським потенціалом: тести, оцінка 360 градусів, тренінги і рольові ігри, програми кадрового резерву і відкриті конкурси. Показано, який інструмент підходить для швидкого пошуку яскравих кандидатів, а який — для перевірки їхнього сталого розвитку.

    • Як скласти профіль кандидата22:15

      Урок вчить складати профіль кандидата: уникати розпливчастих формулювань і надлишку обов’язкових вимог, розділяти зону «може» на здібності та навички, а зону «хоче» — на ставлення до роботи, цінності і вигоди, включно з вітальними. Готовий профіль застосовується при підборі, кадровому резерві та адаптивному управлінні.

    • Як керувати працівником, враховуючи його головний мотиватор11:12

      Розбирається адаптивний менеджмент: SWOT-аналіз головного мотиватора показує можливості і загрози в управлінні конкретним працівником. Метапрограми референції та «процес-результат» підказують, як по-різному керувати різними людьми — від публічної похвали до підведення до потрібного рішення.

    • Принцип комплементарності при виборі заступників22:42

      Показано вибір заступника за принципом комплементарності: типові помилкові мотиви пошуку, функції заступника і складання профілю вимог. Сумісність перевіряється за трьома принципами — функціональності, збігу особистісних якостей і збігу цілей, — для особистісної частини застосовується метод DISC.

    • Практикум: співбесіда з менеджером із продажів13:32

      Розбирається співбесіда з кандидатом на продажі: перевірка мотивації, розуміння цінності для клієнта і здатності будувати аргументацію, а також кейс про вплив ціни на попит. Слухач отримує набір перевіркових питань і кейсів і самостійно інтерпретує відповіді кандидата.

  • Індивідуальні особливості співробітників 5 уроків

    Модель DISC повністю: чотири типи поведінки, сумісність у команді та прийоми впливу на кожен тип.

    • Модель DISC: впливова поведінка22:59

      Розбирається тип впливової поведінки (I) в моделі DISC: харизма і творчий потенціал, мотив визнання, поведінка в стресі і відповідні ролі — продажі, маркетинг, реклама і комунікації. Показані прийоми впливу на таких працівників: похвала, статусні імена і часте неформальне спілкування.

    • Модель DISC: сумлінна поведінка18:09

      Розбирається тип сумлінної поведінки (C) в моделі DISC: аналітичний склад і перфекціонізм, потреба в підготовці, за її відсутності — відмова від виконання задачі. Показано письмову і беземоційну підготовку впливу на аналітика та його ролі в бек-офісі — фінансах, HR, IT, юристах і ризиках.

    • Модель DISC: домінуюча поведінка21:01

      Пояснюється структура моделі DISC на осях світогляду і самосприйняття і розбирається домінуючий тип: мотив перемоги, лідерство і підприємництво, слабкі місця в деталях, аналітиці та рутині. Показані ролі типу і прийоми впливу — швидкий темп, конкретні формулювання і торг.

    • Модель DISC: як без втрат поєднувати в команді людей різних типів16:10

      Розбирається сумісність працівників за типами DISC: кожна пара рівного статусу оцінюється за робочим результатом і соціальною симпатією. Висновок уроку — хімія поєднання типів працює лише в правильному функціоналі.

    • Модель DISC: стабілізуюча поведінка23:31

      Описується тип стабілізуючої поведінки (S) в моделі DISC: людина-процес з мотивом на спокій і передбачуваність, незамінна в сервісних і рутинних функціях і вразлива до змін. Розбирається управління таким працівником — м’яко і покроково, без переляку, з визнанням права на помилку.

  • Комунікації зі співробітниками 4 уроки

    Репутація керівника, принцип відкритості, ефект присутності та усунення фільтрів на шляху інформації.

    • Як створити ефект присутності керівника на кожному робочому місці12:15

      Показано модель створення ефекту присутності керівника через три кроки: особистий приклад, інформаційна інфраструктура і адресна підтримка через ближнє коло і наставництво. Кожному працівнику дається стільки уваги, ресурсів і зворотного зв’язку, скільки потрібно для задачі.

    • Принцип відкритості керівника на практиці29:24

      Розбирається принцип відкритості з системи Кайдзен: усунення дистанції між керівником і працівниками підвищує довіру і лояльність, але вимагає балансу з зрілістю команди і етапом життя компанії. Наводяться практичні кроки культури відкритості — від відбору відкритих людей до системи управління знаннями і фінансової прозорості.

    • Усунення фільтрів на шляху інформації з місць до керівника25:05

      Урок вчить знаходити і усувати бар’єри на шляху інформації від працівників до керівника: модель вікна Джохарі, канали для прихованої і відкритої інформації, симптоми заблокованих потоків. Комунікації налаштовуються за шістьма напрямами — від регулювання потоків до зворотного зв’язку і нових технологій.

    • Формування репутації лідера в колективі31:13

      Розбирається управління репутацією керівника: діагностика поточного сприйняття через самоаналіз і оцінку 360 градусів, побудова легенди образу на сильних сторонах і вибір каналів комунікації. Показано зв’язок репутації лідера з репутацією і ринковою вартістю компанії.

  • Керівник в умовах невизначеності 8 уроків

    Особистий ресурс у затяжній кризі, швидкість рішень, контроль і підтримка віддаленої команди без вигорання.

    • Антикриза: робота з ресурсом керівника13:28

      Психологічний урок про роботу керівника з власним ресурсом у затяжній невизначеності: розпізнавання тілесних сигналів стресу і техніки самодопомоги — робота з диханням, вхід у ресурсну картинку, запозичення потрібного стану зі світу.

    • Криза як прискорення змін8:38

      Підприємець розбирає реакцію своєї компанії на кризу: діагностику передчасного старіння за Адізесом, накопичення грошової подушки і заморожування інвестицій. Показано, що криза прискорює назрілі зміни і миттєво ламає ринкові тренди.

    • У кризі треба вміти не лише швидко думати5:17

      Криза описується як ситуація миттєвих змін, де зволікати небезпечніше, ніж помилитися: неприйняте рішення не рухає компанію з місця. Рекомендується вирішувати швидко — на інтуїції і з командою — і розгортати помилковий шлях, бо помічена помилка коштує дешевше за бездіяльність.

    • Як контролювати віддалених працівників8:54

      Розбирається перехід від контролю присутності віддалених працівників до контролю результату: вибір показників за тим, що роботодавець реально купує, верхньорівневі метрики, частота вимірів і хмарний дашборд. Показано роль довіри як межі всякого контролю.

    • Як віддалено відстежувати виконання завдань6:20

      Показано контроль віддаленої команди без стеження за графіком: KPI як точка для розмови, а не для штрафів, канбан-дошка з однією задачею в роботі і домовлені дедлайни. При зриві терміну дедлайн переноситься або скорочується скоуп робіт з випуском спрощеного рішення.

    • Як емоційно підтримувати віддалену команду10:59

      Розбирається емоційна підтримка віддаленої команди для новачків, працівників і керівників: гайди для адаптації, заздалегідь зафіксовані правила взаємодії, чіткі порядки денні зустрічей і регулярність синк-зустрічей. Прості знаки уваги підтримують причетність, яка при віддаленій роботі втрачається.

    • Причини вигорання, на які може впливати керівник5:59

      Причини вигорання працівників поділяються на зони поза впливом керівника і керовані зони: прозорість інформації про майбутнє компанії, взаємодію в команді і зручність робочого місця. Розбираються інструменти утримання енергії — визнання результатів, розрізнення стресу і нудьги, розпізнавання псевдовигорання новачка.

    • Нюанси спілкування віддаленої команди10:30

      Зібрано практичні правила спілкування розподіленої команди: текст не передає емоцію, тому конфлікти між відділами компенсуються офлайн-зустрічами і розмовами по відеозв’язку. Розбираються щотижневі синк-зустрічі, похвала та інформаційний фон компанії — від стану ринку до хештегу «маленька перемога».

• Гроші компанії: від казначейства до стратегії 74 уроки

  Управління грошима і банками, дебіторська заборгованість, бюджетування з нуля, управлінська звітність, податки і стратегічне планування.

  • Гроші компанії: управління і контроль 6 уроків

    Казначейство, платіжний регламент, касові розриви, робота з банками і переговори про фінансування.

    • Банківський моніторинг8:10

      Розглядається робота з банком після видачі кредиту: компанія формує досьє з питань і відповідей, завчасно інформує банк про проєкти та знижує вартість обслуговування боргу. Показано, як тимчасове розміщення вільних коштів на депозиті дає право на зустрічні послуги банку і як резерв та платіжний календар допомагають попереджати технічні дефолти.

    • Залучення банківського фінансування21:34

      Проходимо повний шлях залучення банківського фінансування: вибір фінансованої частини проєкту, фінансова модель і презентаційні матеріали, підбір банку-партнера за сумою та галуззю. Показано кредитний рейтинг банку за нормативами центрального банку, попередній тайм-шит з умовами щодо застави та ковенантів, роботу із запитами економіста і перевірку кредитного договору, а також сукупну вартість обслуговування понад ставку.

    • Як налагодити ефективне управління грошима25:49

      Дається покрокова схема наведення порядку в грошах: організація казначейства та центру платежів, регламент заявок на платіж із фіксованими платіжними днями і короткостроковий ковзний прогноз. Розглядаються автоматизація через ERP-систему та казначейський портал, кеш-пулінг у холдингу і способи закриття касових розривів — від перенесення платежів до поновлюваних кредитних ліній.

    • Як ефективно працювати з банками7:06

      Розкриваються принципи взаємовигідних відносин з банками: визначення пулу з двох-трьох партнерів, регламент роботи і регулярний моніторинг вартості банківських продуктів. Показано, що можна виговорити пільговий період, послаблення ковенантів і ремеді-період, а натомість банк цінує розрахунково-касове обслуговування, конвертацію та зарплатний проєкт.

    • Проблеми управління грошима на практиці17:20

      Розглядаються типові проблеми оперативного управління платежами: незаплановані заявки керівництва, кошти, що не надійшли від клієнтів, відмова банку в кредиті та раптові касові розриви. Показано перевірені прийоми реагування — обмін позапланового платежу на перенесення інших, обдзвонювання великих клієнтів, ліквідні застави для кредиту, поділ платежів на жорсткі та перенесувані і зняття технічного дефолту листом-вейвером.

    • Рівні переговорів з банком2:04

      Описуються три рівні переговорів з банком: фінансовий директор знайомить кредитний департамент із проєктом, менеджери обмінюються документами та обговорюють договір, а попередні пропозиції банків доповідаються керівництву компанії. Показано, як особисті контакти перших осіб знижують кредитний ризик в очах банку та впливають на підсумкові умови фінансування.

  • Оцінка контрагента до угоди 7 уроків

    Фінансові показники, історія стосунків, характер і масштаб діяльності, перевірка за відкритими джерелами і судами.

    • Як аналіз інформації про співробітників допоможе оцінити добросовісність контрагента6:47

      Розглядається нестандартний спосіб перевірки контрагента: пошук за резюме та вакансіями на сайтах працевлаштування і за відгуками співробітників та клієнтів. Показано, як за публікаціями працівників виявляються приховані зв’язки юросіб і ланцюжки ухилення від боргів, а зниклі чи аномальні вакансії слугують приводом поставити контрагенту запитання до початку співпраці.

    • Як оцінити історію роботи з контрагентом і ступінь впливу на нього5:22

      Завершується розбір кредитоспроможності: історія відносин вимірюється давністю знайомства, обсягом спільної роботи і минулими проблемами, а ступінь впливу на контрагента замінює банківські застави. Показано, як юридична структура контрагента та його здатність захистити активи обмежують стягнення через суд і як значущість відносин для партнера визначає, наскільки він береже ваші інтереси.

    • Як оцінити фінансові показники контрагента27:07

      Розглядається фінансовий аналіз контрагента за чотирма напрямами: рентабельність, ліквідність, боргове навантаження і оборотність; набір коефіцієнтів визначається доступними даними, галуззю та горизонтом прогнозу. Показано сенс фінансового важеля, порогові значення поточної ліквідності, відношення боргу до EBITDA і оборотність як операційний цикл, у якому важливо зрозуміти, до якого елемента потрапляє ваш кредит.

    • Як оцінити характер і масштаб діяльності контрагента4:37

      Розглядаються два елементи оцінки контрагента перед кредитуванням: характер — наскільки позиціювання компанії дозволяє припускати її прагнення виконати зобов’язання — і масштаб діяльності. Масштаб оцінюється порівнянням виручки контрагента з його заборгованістю перед вами та часткою вашої компанії в його оборотах; без повних даних використовуються непрямі ознаки на кшталт чисельності персоналу і виробничих активів.

    • Як перевірити контрагента через інформаційні ресурси5:54

      Показано, як зібрати картину контрагента з відкритих джерел: пошук у новинних стрічках за назвою організації, холдингу та ключовим особам, а також спеціальні системи перевірки бізнесу, що об’єднують дані реєстру юросіб, судів і звітності. У базах перевіряються зв’язки афілікованих осіб, проєкти засновників, судові процеси, ліцензії та результати перевірок, включно з пов’язаними організаціями.

    • Яка інформація про власників і компанію допоможе зрозуміти, що в контрагента проблеми13:45

      Завершується алгоритм перевірки контрагента: особисті борги керівників і власників перевіряються через банк виконавчих проваджень та сайт суду, а розширений пошук ведеться в кількох пошуковиках за телефонами, адресами електронної пошти та соціальними мережами. Показано, як інтерпретувати знайдені негативні факти і розпізнавати підмінні юридичні особи, щоб обирати форму співпраці.

    • За якими напрямами потрібно оцінювати контрагента2:43

      Банківська логіка аналізу кредитоспроможності переноситься на роботу з контрагентами: сплачений аванс постачальнику і відвантаження з відстрочкою розглядаються як кредит. Розглядаються п’ять напрямів перевірки позичальника — характер, адекватність масштабу контракту розмірам компанії, фінансовий аналіз, історія взаємовідносин і можливість впливу на контрагента.

  • Прогнозування дебіторської заборгованості 4 уроки

    Завдання прогнозу, повернення дебіторки в бюджетній моделі та управління грошовими потоками без касових розривів.

    • Як прогнозувати повернення дебіторки для надання відстрочки17:27

      Вчить ухвалювати усвідомлене кредитне рішення перед відвантаженням з відстрочкою: аналізується історія взаємовідносин і платіжна дисципліна клієнта, репутація за випискою з реєстру юросіб і судовими справами, зіставляється масштаб бізнесу із запитуваною сумою. Показано оцінку можливостей власного робочого капіталу і правило: сума та строк відстрочки не повинні перевищувати можливості контрагента з викупу і повернення.

    • Як прогнозувати повернення дебіторки під час підготовки бюджетів9:32

      Пояснюється, як закласти повернення дебіторської заборгованості в бюджетну модель року на основі статистики останніх двох років і консервативного підходу. Розглядаються два методи — оборотність дебіторки та групування відстрочок за каналами збуту з резервами під дефолти, а також експоненційне згладжування з виключенням недостовірних значень; джерелом прогнозу мають бути комерційні служби, а фінансова служба верифікує показники.

    • Як прогнозувати дебіторку під час управління грошовими потоками14:38

      Пояснюється, як будується достовірний прогноз погашення дебіторської заборгованості, щоб уникнути касових розривів: консервативний підхід, фіксація строків оплати в обліковій системі і регулярна інвентаризація боргу. Показано запуск претензійного порядку одразу при порушенні строків та облік ризиків — зустрічних претензій, відсутніх видаткових накладних і забудькуватості клієнта, які послаблюють ефект нагадувань, — і робота факторингової компанії.

    • Які завдання вирішує прогноз дебіторської заборгованості9:19

      Пояснюються три цілі прогнозу погашення дебіторської заборгованості: рішення про відвантаження з відстрочкою, передбачення майбутніх касових розривів і планування потреби у фондуванні на бюджетний період. Показано, що прогноз слугує оптимізації робочого капіталу — платити постачальникам пізніше і збирати з дебіторів раніше, а для планових періодів усередині моделі формуються оцінні значення ризиків неоплати.

  • Система управління дебіторкою 6 уроків

    Контроль відстрочок, повернення боргів, регламент процесу, кредитна політика і правила стягнення.

    • Як контролювати дебіторку при відстрочках платежу12:50

      Показано повний бізнес-процес товарного кредитування: перевірка контрагента документами та через службу безпеки, зустріч на території клієнта, ухвалення рішення про ліміт за ланцюжком погоджень і моніторинг негативних подій. Розглядаються дії при збільшенні ліміту та пролонгації, а також поточні нагадування і контроль первинної документації, що знижують прострочення.

    • Як організувати роботу з повернення боргів14:39

      Пояснюється, як вибудувати повернення простроченої дебіторки за етапами — переговори, претензія, суд, виконавці, банкрутство; основну частину боргів повертають досудовими процедурами, тому швидкість дій критична. Розглядаються класифікація боржників на партнерів і ухилянтів, правило міняти будь-яку відстрочку на вигоду і закріплення домовленостей додатковою угодою, графіком чи поручительством.

    • Як побудувати ефективну систему управління дебіторкою та мотивувати персонал19:30

      Пояснюється запуск бізнес-процесу управління дебіторкою: внутрішній регламент і навчання персоналу з допуском до відстрочок за підсумками тестування, перебудова мотивації менеджерів на виплату відсотка за фактом надходження грошей. Розглядаються штрафні санкції за прострочення і борги за первинкою, розрахунок вартості дебіторської заборгованості та автоматизація акцепту, контролю і звітів в ERP і CRM.

    • Як прописати правила попередження прострочень і процедуру стягнення боргів38:19

      Показано, як прописати в кредитній політиці попередження прострочень і покрокове стягнення: диференційований підхід до сегментів клієнтів, платіжні досьє та регламент, прив’язаний до строку прострочення. Розглядаються мотивація «знижки кращі за штрафи», схема «дзвінок — дзвінок — лист», граничний обсяг простроченої дебіторки і вибір виконавця стягнення з його мотивацією.

    • Як регламентувати управління дебіторською заборгованістю5:17

      Пояснюється, як регламентувати управління дебіторською заборгованістю: робота з боргами поділяється на три етапи — перевірка контрагента, робота в межах відстрочки і повернення прострочення — з розподілом відповідальності між відділами продажів, службою безпеки, фінансовою службою та юристами. Розглядаються типові помилки, вартість затримки оплати і склад регламенту з шаблонами документів і призначеним контролером.

    • Які умови важливо закріпити в кредитній політиці компанії7:23

      Пояснюється, з чого складається комплексна кредитна політика: потреба компанії в капіталі, чистий обіговий капітал і обов’язкова частина про роботу з дебіторкою та стягнення боргів. Показана сегментація замовників за обсягом продажів і рівнем ризику; для кожної групи закріплюються свої умови відстрочки — від більшої відстрочки надійним до передоплати ризиковим — і своя тактика стягнення.

  • Цілі та параметри бюджетування 4 уроки

    Чесний вибір цілі бюджетування, горизонт і крок планування, методи формування показників.

    • Вибір горизонту і кроку планування2:50

      Пояснюється, як для кожного бюджету обрати горизонт планування — дальність розрахунку з точністю до цифр — і крок розбивки за часом. Показано, що натуральний бюджет продажів формується на менший строк через конкретних контрагентів, фінансові бюджети розраховуються до року, а надходження від продажів для управління ліквідністю деталізуються до тижня або дня.

    • Вибір методу планування7:12

      Розглядаються три методи формування бюджетних показників: цільовий, прив’язаний до стратегічних цілей і таблиці зв’язків цілей, KPI та заходів; метод нормування з математичними пропорціями від показників попереднього періоду; метод узгодження між центрами фінансової відповідальності. Показано різний ступінь жорсткості нормативів — від дивідендів до премій за виконання всіх інших нормативів.

    • Вибір основного напряму планування6:42

      Розглядаються основні схеми руху бюджетної інформації: вертикальна за ієрархією центрів відповідальності з бізнес-напрямами, горизонтальна з узгодженням ЦФО всередині одного бізнес-процесу, натуральна, що балансує модель без грошей, і комплексна. Показано, що на практиці компанії комбінують схеми, обираючи відповідну для кожної ділянки планування.

    • Уточнення цілей бюджетування4:16

      Розглядаються три можливі цілі бюджетування: безпечний сценарій, що підтверджує, що компанії вистачить фінансування й окупності на наступний період; обґрунтування фінансової політики перед материнською компанією чи регулятором; максимізація фінансових показників для самостійного комерційного підприємства. Підкреслюється, що ціль треба чесно визнати до планування статей, інакше бюджет викривлюється.

  • Фінансова структура та ЦФВ 5 уроків

    Організаційна структура як основа, виділення функціональних областей, центрів відповідальності та їх типів.

    • Виокремлення функціональних областей8:04

      Пояснюється, як виокремлюються функціональні області — перший крок побудови структури бюджетів — і як на їхньому перетині з типами бюджетів виникають конкретні функціональні бюджети. Показана двовимірність системи: області діяльності керуються через функціональні бюджети, центри відповідальності — через операційні, а кількість функціональних бюджетів визначається наявністю менеджера, який планує показники і відповідає за виконання.

    • Виокремлення ЦФО6:09

      Розглядаються три методи побудови центрів фінансової відповідальності з організаційних підрозділів: «один до одного» для підрозділів з особливими функціями, «один до багатьох» для укрупнення однотипних витрат і «багато до одного» при поділі одного підрозділу між кількома центрами. Показано, що оргструктура слугує поточним завданням, а фінструктура — бюджетам, тому їхні конфігурації не зобов’язані збігатися.

    • Підготовка організаційної структури4:13

      Тема проєктування фінансової структури відкривається підготовчим кроком: отримати робочу організаційну структуру компанії у формі чіткої діаграми і за можливості затвердити її. Пояснюється, що бюджетування спирається на інші підсистеми управління, тому роботи починаються не з фінансових показників, а з бази, на якій виокремлюватимуться центри відповідальності.

    • Побудова фінансової структури16:54

      На чотирьох кейсах — школи мов, целюлозно-паперового комбінату, торговельної мережі та агентства — показано, як обирати ступінь деталізації ЦФО і чому центри відповідальності не можна механічно копіювати з оргструктури чи будувати на проєктах. Розглядаються критерії виокремлення центрів за регіоном, типом курсу, товарними категоріями та каналами просування, а також непорівнюваність бюджетів при прив’язці ЦФО до проєктів.

    • Уточнення типів ЦФО7:10

      Розглядаються п’ять основних типів центрів фінансової відповідальності — центр витрат, доходу, маржинального доходу, прибутку та інвестицій — і алгоритм із послідовних запитань для присвоєння типу кожному підрозділу. Показано, на яких ланках створюється кожен тип і як підсумкова перевірна таблиця підтверджує, що кожна організаційна ланка врахована.

  • Статті бюджетів і майстер-бюджети 4 уроки

    Класифікація статей, взаємозв’язок бюджетів, розподіл за ЦФВ і підсумкова схема майстер-бюджетів.

    • Класифікація статей бюджетів4:10

      Показано, як деталізацією кожної позиції звіту про прибутки і збитки отримати структуру статей бюджету доходів і витрат. Пояснюється, що універсальні ознаки розкладаються на статті, а ознаки конкретних ЦФО чи товарів закладати в них не варто — ця аналітика вже живе в довідниках, і один елемент витрат трапляється у статтях стільки разів, скільки рівнів відповідальності.

    • Визначення загального взаємозв’язку бюджетів10:49

      Пояснюється, як бюджети пов’язані між собою та з надсистемами і підсистемами управління: зверху бюджетування обмежують стратегія і довгострокові документи, знизу — живлять казначейство даними про грошові потоки. Показано ланцюжки функціональних бюджетів від залишків і виробництва до доходів і надходжень, роль позабюджетної інформації та звіряння готових бюджетів із завданнями акціонерів у кілька ітерацій.

    • Підготовка остаточної схеми майстер-бюджетів1:39

      Показано фінальний крок побудови системи бюджетів: накреслити наочну схему зв’язків майстер-бюджетів за типами та функціональними бюджетами з магістральними напрямами впливу. Через схему всі функціональні області з’єднуються в єдину картину, а закріпити її рекомендується положенням про бюджети, яке відкриває шлях до експлуатації та автоматизації.

    • Розподіл статей за бюджетами та ЦФО4:34

      Пояснюється, як на основі структури БДР сформувати статті бюджету руху грошових коштів, виключаючи негрошові показники, і рознести статті за функціональними бюджетами та ЦФО за правилом адитивності: кожна стаття потрапляє рівно в один бюджет. Показано звіряння типів центрів і типів бюджетів та призначення кожному ЦФО повного набору пов’язаних бюджетів без розривів.

  • Процес планування і практика 5 уроків

    Лімітування витрат, регламент процесу, план виручки, структура звіту про прибутки і збитки та практикум з грошовими потоками.

    • Лімітування витрат і планування запасів3:21

      Пояснюється зв’язок натуральних і фінансових планів: від маркетингового заходу через воронку продажів і план реалізації до потреби в закупівлі чи виробництві та бюджету запасів. Показано, що основу для статей беруть із документів верхнього рівня — стратегії та планів заходів, а система лімітів з допустимими і критичними відхиленнями дає маневр і робить бюджет реалістичним.

    • Опис процесу планування6:39

      Показано, як описати процес формування бюджетів табличним форматом: рядки — елементарні кроки планування, стовпці — бюджет, ЦФО, посада, вихідні дані, дія, строк і призначення кроку. Графічні нотації при бюджетуванні втрачають читабельність, а готова таблиця регламентується положенням про планування бюджетів і накладається на документообіг у програмі.

    • Планування виручки та дебіторської заборгованості3:58

      Розглядаються три способи спланувати виручку: від досягнутого рівня з додаванням очікуваного зростання, через воронку продажів з коефіцієнтами переходу за етапами і від стратегічних цілей з розкладкою за ЦФО. Пояснюється, що дебіторська заборгованість виводиться з самих бюджетів — як різниця нарахованих доходів і фактичних надходжень за спланованих бюджетів усіх трьох типів.

    • Структурування управлінського звіту про прибутки і збитки5:32

      Показано, як описати структуру управлінського звіту про прибутки і збитки, взявши за еталон фінансову структуру компанії замість бухгалтерської форми. Кожен ЦФО робить внесок у свій показник: центри маржинального доходу дають маржинальний доход, центр прибутку — операційний прибуток, а ланцюжок показників від маржинального доходу через внесок на покриття тим довший, чим більше рівнів у фінансової структури.

    • Практикум: план грошових потоків5:47

      Практичне заняття з ведення короткострокового плану руху грошей: модель із планових надходжень від клієнтів і платежів завчасно виявляє касовий розрив і показує його глибину. Розглядаються три варіанти закриття розриву — зовнішній кредит, передоплати клієнтів і перенесення платежів постачальникам, а після домовленостей план ведеться щодня з внесенням фактичних надходжень.

  • Основи аналізу звітності 3 уроки

    Ідентифікація відхилень, напрями фінансової діагностики і природа факторного аналізу.

    • Ідентифікація відхилень10:33

      На числових прикладах розглядається розкладання відхилення факту від плану на кількісне, цінове і структурне; той самий розрахунковий прийом працює і для виручки, і для видаткових статей бюджету. Показано, як структурне відхилення виокремлюється з кількісного при кількох позиціях усередині однієї статті і відображає зміну часток товарів у загальному обсязі продажів.

    • Основні напрями аналізу23:36

      Систематизуються напрями фінансової діагностики: дві причини дефіциту грошових коштів — недостатній обсяг прибутку і нераціональне управління балансом — розглядаються через ціни, змінні та постійні витрати, фінансові витрати, затоварювання складів і короткі кредити на інвестиційні цілі. Підсумкові напрями аналізу — ефективність діяльності, фінансова стійкість, платоспроможність і оборотність.

    • Природа факторного аналізу6:01

      Пояснюється природа факторного аналізу: розкладання сумових і процентних відхилень факту від бюджету на кількісні та цінові складові. На прикладі статті оренди показано чисте зростання ставки, чисте зростання обсягу, комбінований випадок і відхилення, що перекриваються, які маскують одне під одного і приховують проблему від простого порівняння з бюджетом.

  • Аналіз відхилень і рентабельності 4 уроки

    Кількісні й цінові відхилення, розслідування критичних розбіжностей і типові помилки аналізу.

    • Аналіз кількісних відхилень9:19

      Пояснюється, як інтерпретувати кількісні відхилення: відрізняти дефекти планування від зміни попиту і звіряти цифри зі статистикою ринку, де падіння меншими темпами, ніж у галузі, означає зміцнення позицій. Показано, як відхилення схлопуються по вертикалі звіту і як великі структурні відхилення вказують на проблему конкретного продукту чи точку для вкладень.

    • Аналіз цінових відхилень4:48

      Пояснюється, як оцінювати цінові відхилення в продажах і закупівлях: їхній зв’язок з кількісними через еластичність попиту та зіставлення з ринковою інфляцією. Критерій ефективності цінової політики — зростання виручки і валової рентабельності відносно бюджету, а закупівельна ціна, що зросла сильніше інфляції на ресурс, вимагає спершу з’ясувати причину.

    • Розслідування критичних відхилень9:44

      Показано, як виокремлювати критичні відхилення серед сотень дрібних розбіжностей із планом за емпіричними критеріями: близько десяти відсотків від статті і понад десять відсотків від абсолютного планового прибутку. Причини групуються за ринковими, макроекономічними, внутрішніми операційними та пов’язаними зі зловживаннями напрямами, а підсумок розслідування — звіт керівництву з поясненнями і пропозиціями дій.

    • Типові помилки3:56

      Перелічуються типові помилки аудиту управлінського обліку: відсутність облікової політики та регламентів, формальний аналіз план-факт, методи обліку витрат, що розходяться з обліковою політикою, віднесення капітальних вкладень на рахунки витрат. Показано, до яких викривлень собівартості, втрати ліквідності і ризику фальсифікації прибутку при прив’язці винагороди керівника до прибутку призводить кожна.

  • Оборотність, стійкість і ефективність 3 уроки

    Коефіцієнти оборотності, боргове навантаження і рентабельність з моделлю Дюпон.

    • Аналіз оборотності23:41

      Розглядається розрахунок оборотності через коефіцієнти та періоди обороту в днях і поєднання операційного, кредитного і чистого циклів з рентабельністю та касовими розривами. Показано, що подовження операційного циклу знижує рентабельність вкладень, кредитний цикл слугує безкоштовним джерелом фінансування, а чистий цикл визначає потребу в зовнішніх грошах.

    • Аналіз фінансової стійкості боргового навантаження16:43

      Розглядаються показники фінансової стійкості та боргового навантаження: частка власного капіталу, фінансовий важіль, покриття відсотків і відношення боргу до EBITDA, а також вплив структури фінансування на доход власника. Показано, що ризик визначається якістю розрахунку проєкту, а ефект важеля додатний, коли рентабельність активів вища за середній відсоток за кредитами.

    • Аналіз ефективності (рентабельності) діяльності15:44

      Поєднуються аналіз рентабельності за рівнями прибутку, маржинальний аналіз з поділом витрат на змінні та умовно-постійні і показники ефективності вкладень — ROI, рентабельність інвестованого та власного капіталу з моделлю Дюпона. Через ціновий коефіцієнт продукція ранжується за доходністю, а ABC-метод виокремлює позиції, що формують основну частину виручки, для пріоритетного аналізу.

  • Робота з бюджетами в Excel 3 уроки

    Реєстр транзакцій замість ручних таблиць, версії бюджету в динаміці та сценарні бюджети.

    • Версії бюджету в динаміці за допомогою Excel8:21

      Показано, як вести версії бюджету в Excel: графа «дата внесення» в реєстрі операцій і параметр «точка актуальності» дозволяють побачити план на будь-яку дату і відстежити всі коригування. Коригування оформлюється окремою транзакцією без зміни попередніх записів, а зсув точки актуальності показує, яким був план і як він змінювався протягом року.

    • Порядок підготовки бюджетів в Excel13:04

      Розглядається організація бюджетування в Excel: замість ручного перенесення цифр з таблиць ЦФО у довільних формах планові операції реєструються на аркуші-реєстрі з датою, сумою, статтею витрат і контрагентом. Бюджет збирається функцією SUMIFS за статтею і місяцем операції, а єдина структура реєстрів усіх ЦФО спрощує їхню автоматичну консолідацію.

    • Облік різних сценаріїв під час роботи з бюджетами в Excel6:53

      Показано, як в Excel побудувати бюджет із кількома сценаріями — песимістичним, реалістичним і оптимістичним: до реєстру додаються стовпці з варіантами сум, а вибір варіанта реалізовується полем «сценарій» і вкладеною умовною функцією. При перемиканні сценарію цифри перераховуються, той самий прийом переноситься в консолідований бюджет, а затверджений план залишається документом, який коригується в міру надходження нової інформації.

  • Управлінський облік і аудит 2 уроки

    Види і процедури аудиту обліку, типові помилки та автоматизація перевірок.

    • Створення автоматизованої системи аудиту та виявлення недоліків7:27

      Розглядається, що дає автоматизація внутрішнього аудиту: стандартизація процедур від планування до завершення перевірок, єдина база зберігання матеріалів із розмежуванням прав доступу й онлайн-моніторинг етапів роботи спеціалістів. Окремий контур відстежує виконання заходів з усунення порушень, а впровадження виправдане, якщо ефект перевищує часові та фінансові витрати.

    • Аудит управлінського обліку: види та процедури22:23

      Вводиться аудит управлінського обліку: вимоги до облікової інформації, внутрішні та зовнішні користувачі звітності, відмінності оцінок у бухгалтерській і управлінській звітності. Розглядаються внутрішній і зовнішній аудит, перевірка на договірній основі для малих і середніх компаній та процедури, що охоплюють регламенти обліку, достовірність операцій, закупівлі, документообіг і інвентаризацію активів.

  • Податкове планування і оптимізація 9 уроків

    Необґрунтована податкова вигода, ПДВ, податок на прибуток, підготовка до перевірки і фінансова подушка.

    • Закон про необґрунтовану податкову вигоду11:55

      Розглядається стаття податкового кодексу про необґрунтовану податкову вигоду: заборона викривлень фактів господарської діяльності, вимога ділової мети і виконання операції самим контрагентом. Показано, як підходи податкової служби впливають на долю податкової реконструкції і чому обґрунтування ділової мети розумно готувати завчасно, до впровадження інструментів оптимізації.

    • Податкове планування як управління ризиками24:15

      Податкове планування розглядається як управління ризиками: оцінюються ризики виявлення претензій, їхня залежність від значущості теми для податкової служби і перспектива зміни судової практики до моменту перевірки. Розглядаються класифікації планування, баланс вигоди і ризиків у грошах та побудова податкової стратегії з вимірюваними показниками — ефективними ставками і коефіцієнтом відшкодовуваності ПДВ.

    • Порядок підготовки та проведення перевірки в компанії21:18

      Розглядається підготовка компанії до податкової перевірки: ранні ознаки наступаючого контролю, ризик-аналіз за критеріями податкової служби, інвентаризація і відновлення документів. Показано збирання доказів реальності операцій — транспортних і складських документів, фотофіксації, участі контрагента в тендерах і судах, а також перевірка контрагентів за штатом, офісом, фінансовими показниками і повноваженнями підписантів.

    • Робота з ПДВ у компанії8:53

      Дається огляд державних можливостей адміністрування ПДВ: система АСК НДС-2 автоматично вибудовує ланцюжки контрагентів, виявляє розриви у звітності та розподіляє платників податків за категоріями ризику, за якими слідують вимоги документів і перевірки. Розглядається розвиток до версії АСК НДС-3 з об’єднанням баз митних органів і банків, після якого залишаються легальні способи оптимізації податку.

    • Способи оптимізації ПДВ у компанії13:04

      Розглядаються легальні способи знизити ПДВ: обґрунтування націнки всередині групи, спеціальні режими, необкладувані операції і реорганізація виділенням з передавальним актом. Показано ознаки, за якими податкова кваліфікує дроблення бізнесу, і захисні заходи — реальні причини поділу, роздільний штат, рахунки в різних банках і зовнішні замовники.

    • Способи зниження податку на прибуток32:13

      Перелічуються п’ять легальних напрямів зниження податку на прибуток: реально надані послуги і аутсорсинг, відсотки за позиками та кредитами, пільгові регіони і спеціальні економічні зони, керуючий-підприємець і роялті за товарний знак власника. Показано умови для кожної схеми — від зіставності ставок внутрішньохолдингових позик до сертифіката резидентства нерезидента — і вимога реальності угод.

    • Поточні виклики податкового правозастосування20:04

      Пояснюється, як дефіцит бюджету, щорічні зміни податкового кодексу і автоматизація податкової служби впливають на податкові спори: бізнес притягують до відповідальності за формально не заборонені дії, а верх піраміди ризиків — кримінальне переслідування і субсидіарна відповідальність власників. Пропонуються два правила безпечного планування — закладати спір з інспекцією в конструкцію операції і працювати в режимі повної прозорості.

    • Фінансова «подушка»9:26

      Показано, як створити фінансову подушку при податкових претензіях: превентивний податковий аудит, дозаявлення витрат минулих періодів за відповідною статтею податкового кодексу і перенесення збитків перекривають донарахування. Дозаявлені витрати заявляються з запереченнями до винесення рішення і дозволяють провести залік навіть при програші суду.

    • Цілі оптимізації податку на прибуток7:53

      Пояснюється, навіщо бізнесу легальна оптимізація податку на прибуток: відмова від схем із фірмами-одноднівками, забезпечення коштами для діяльності, відповідність офіційним показникам навантаження і рентабельності, за якими податкова служба відбирає компанії на перевірки. Окремо розглядається зняття ризику відповідальності бухгалтера при переході на законні способи.

  • Стратегічне планування 9 уроків

    KPI компанії, постановка стратегічної цілі, операційні завдання, методи бюджетування і залучення інвесторів.

    • Вибір ключових показників ефективності25:13

      Систематизуються чотири групи ключових показників ефективності — рентабельність за рівнями звіту про прибутки і збитки, управління активами, ліквідність та інвестиційні показники. Показано, як показники пов’язуються зі стратегією і системою мотивації: комбінація загальнокорпоративних, дивізіональних та особистих KPI, не більше п’яти на людину.

    • Як презентувати себе і свій проєкт5:25

      Пояснюється, як готувати коротку презентацію проєкту для інвестора: проблема і рішення, поточний тракшн, розмір ринку, відмінність від конкурентів і запит грошей; засновник зобов’язаний сам володіти цифрами бізнесу. Розглядаються підготовка фінансової моделі та відповідей на типові запитання, створення зацікавленості через паралельні переговори і закладання запасів часу і грошей на весь строк залучення.

    • Які бізнес і стадія цікаві інвесторам3:25

      Вибудовується драбина типів інвесторів від близького кола та бізнес-ангелів до венчурних фондів, фондів прямих інвестицій і стратегів з різними розмірами чека. Перелічуються ознаки, без яких на поточному ринку залучити фінансування практично неможливо: великий ринок, команда з ключовими компетенціями, готовий прототип, клієнти, що повертаються, і розуміння моделі заробітку.

    • Команда. Масштабованість бізнес-моделі. Бар’єри входу на ринок8:23

      Пояснюється, як інвестори оцінюють команду засновників: трек-рекорд, сильні спеціалісти поруч із засновниками, відокремлюваність бізнесу від засновника та його фінансовий внесок і фокус. Розглядаються масштабованість моделі з боку попиту і пропозиції та бар’єр входу, вимірюваний вартістю копіювання: низькі бар’єри зводять маржинальність ринку до нуля.

    • Методи бюджетування11:04

      Порівнюються шість методів бюджетування: безперервне планування за ковзним горизонтом, каскадування цілей від стратегії, збалансована система показників, управління акціонерною вартістю, процесне бюджетування і бюджетування з нуля. Показано умови та обмеження кожного методу і вимога пов’язати річний бюджет зі стратегією компанії.

    • Операційні та стратегічні завдання21:38

      Показано зв’язок стратегії з операційним управлінням: операційні цілі народжуються на перетині маркетингової та фінансової стратегій і змінюються в міру розвитку компанії. Розглядаються п’ять джерел операційної переваги — якість, швидкість, гнучкість, надійність і ціна, з яких обираються одне-два, та їхня прив’язка до стадії життєвого циклу продукту.

    • Постановка стратегічної цілі23:31

      Розглядається вибір стратегічної цілі на перетині амбіцій лідерів, потреб ринку і компетенцій компанії з оцінкою потенційного і реального обсягу ринку та інтенсивності конкуренції. Показано, що конкуренти визначаються за тією самою потребою клієнта, а для поєднань ринку і продукту задаються інвестиційні пріоритети, і сформульовані цілі каскадуються вниз за SMART.

    • Постановка цілей компанії11:44

      Пояснюється побудова системи KPI: бізнес конкурує одночасно на продуктовому ринку і на ринку капіталу, а підсумкова фінансова ціль — зростання акціонерної вартості. Розглядаються помилкові формулювання цілі, пастка дивідендної політики, каскадування показників за SMART у фінансові, маркетингові та операційні завдання і вимога, щоб витрати на збір інформації не перевищували її цінності.

    • Стратегічне планування як безперервний цикл22:42

      Стратегічне планування розкривається як безперервний цикл: аналіз зовнішнього середовища на рівнях макроекономіки, галузі та конкурентів і внутрішнього середовища від активів до корпоративної культури, постановка цілі і розробка сценаріїв під невизначеність. Показано два підходи до запуску циклу — від аналізу середовища чи від цілі — і постійна адаптація стратегії в міру застарівання закладених у план допущень.

• Система продажів і сервіс 34 уроки

  ДНК продажів, структура відділу, сегментація аудиторії, планування продажів, скрипти, сервіс, скарги та навички продавців digital-епохи.

  • ДНК продажів 4 уроки

    П’ять елементів системи продажів: навички, стратегія, процес купівлі, інструменти та показники.

    • Два перші елементи ДНК продажів15:54

      Розглядаються перші елементи системи продажів: фактор особистої привабливості продавця та захоплення уваги клієнта через «біологічного сторожа», а також стратегія — точне знання клієнта, продукту й каналів продажів. Слухач вчиться порівнювати прийоми найкращих продавців із прийомами середняків і розуміти, чому точний портрет клієнта стоїть на чолі всієї системи продажів.

    • Принципи управління продажами11:09

      Урок вводить три принципи управління продажами — системність, регулярність і підштовхування (nudge). Систему продажів витягають не з боку, а порівнянням найкращих продавців із середняками, які працюють у тих самих умовах. Слухач будує графік «кількість продавців — ефективність» і бачить розрив продуктивності між полюсами нормального розподілу.

    • Третій елемент ДНК продажів13:23

      Розглядається третій елемент ДНК продажів — процес купівлі: класична воронка з шести етапів, від пошуку клієнтів і вибудовування відносин до презентації, подолання заперечень і угоди. Слухач описує воронку своєї компанії і для кожного етапу фіксує дії продавця, підглядаючи їх у найкращих.

    • Четвертий і п’ятий елементи ДНК продажів13:08

      Урок завершує розбір елементів ДНК продажів: до кожного етапу воронки підбираються інструменти — скрипти, брифи, заготовки для відносин і презентації, — а потім вибудовуються три типи показників: активність, стратегічні параметри та результат. Проєктування KPI показано як відповідальність керівника.

  • Структура відділу продажів 3 уроки

    Показники ефективності, типи структур і типові помилки при їх перебудові.

    • Які показники контролювати, щоб оцінити ефективність15:48

      Урок дає чотири групи показників для оцінки структури відділу продажів — фінансові, клієнтські, організаційні та управлінські. Слухач зводить їх у таблицю і воронку продажів, щоб оцінити вплив кожної зміни на прибуток і трудовитрати перед перебудовою структури.

    • Типи структури відділу продажів15:17

      Розглядаються два способи виділення структури відділу продажів за зонами відповідальності підрозділів і працівників, а також етапи розвитку бізнес-системи, за якими обирають наступну ступінь. Слухач визначає зони відповідальності, погоджує їх із командою і обирає наступний етап розвитку структури.

    • Помилки при зміні структури відділу12:23

      Розглядаються типові помилки управління продажами: перевантаження працівників функціями, перевищення норми керованості, суперечливі ролі в керівників і поспішна регламентація процесів до виходу на цільові показники. Слухач перевіряє свою оргструктуру за трьома критеріями і розуміє послідовність вибудовування системи.

  • Сегментація і аналіз аудиторії 3 уроки

    Профілювання за типами територій, психотипи і кодування рекламного сигналу під сегмент.

    • Як оцінювати аудиторію та її потреби22:13

      Урок знайомить із моделлю профілювання аудиторії за осями обсягу ресурсу та ймовірності його отримання: чотири типи територій задають базові потреби — виживання, захищеність, статус і знання. Слухач визначає сегмент аудиторії за його ресурсним станом і пов’язує кожну потребу зі стратегіями просування.

    • Поведінка психотипів21:21

      Урок продовжує модель психотипів: ризикові профілі та моделі ухвалення рішень кожного сегмента, розподіл популяції та кодування рекламного сигналу мовою сегмента — іконічне, символічне, індексальне. Слухач вчиться підбирати кодування сигналу під кожен психотип.

    • Сегментація та дослідження поведінки аудиторії16:11

      Урок пояснює межі соціально-демографічної сегментації та фокус-груп і вводить формулу цінності угоди через якість ідентифікації та якість комунікації. Слухач розуміє, чому аудиторію типують спостереженням і глибинними інтерв’ю, та оцінює свою пропозицію за цими двома якостями.

  • Планування продажів 5 уроків

    Аналіз ринку ззовні і всередині, прогноз продажів та ієрархія планів від стратегії до місяця.

    • Аналіз ринку. Зовнішні чинники9:41

      Урок пояснює, які служби відповідають за аналіз зовнішніх чинників ринку — ємність, ціни, сировина, конкуренти, — і показує прийоми оцінки динаміки, сезонності та регіональної структури. Результат — список зовнішніх драйверів і обмежувачів, який лягає в основу планування продажів.

    • Аналіз ринку. Внутрішні чинники8:16

      Урок вчить аналізувати внутрішню комерційну звітність: темп зростання проти ринку, структуру продажів, дистрибуцію, бюджети та цінове позиціонування. Результат — список внутрішніх драйверів і обмежувачів компанії, вихідна точка прогнозування.

    • Як прогнозувати продажі16:47

      Урок показує цикл прогнозу продажів: з’єднання ринкової, споживчої та закупівельної інформації, деталізація плану за категоріями, брендами і працівниками, коригування за план-факт відхиленнями. Слухач будує першу версію прогнозу — від орієнтира власника до плану конкретного працівника.

    • Що враховувати при плануванні продажів. Частина 118:30

      Урок розкладає ієрархію планів продажів від стратегії до операційного місяця, показує учасників планування і розбирає дві ключові помилки — ізоляцію від ринку і старт від внутрішніх потужностей. Слухач вибудовує піраміду планів своєї компанії і збирає учасників планування в єдину зв’язку.

    • Що враховувати при плануванні продажів. Частина 28:34

      Урок систематизує зовнішні чинники планування: мегатренди, галузевий тиск, поведінку раціонального споживача, а також два інструменти опису середовища — список чинників за групами та модель п’яти сил Портера. Слухач описує зовнішнє середовище компанії списком чинників за чотирма групами і перевіряє тиск п’яти сил.

  • Скрипти продажів 7 уроків

    Гнучкі сценарії замість завчених текстів, впровадження стандартів, холодні дзвінки і переговори з манипуляторами.

    • Як впроваджувати скрипти24:17

      Урок описує впровадження скриптів продажів: опір колективу, поетапне освоєння стандарту, дзеркальні чек-листи та зворотний зв’язок, включно з розбором телефонних переговорів. Слухач налаштовує цикл впровадження — від чек-листів до вибіркового розбору дзвінків і заміру часу обслуговування.

    • Як писати скрипти23:33

      Урок вчить будувати скрипти продажів як гнучкий сценарій: від опису типів клієнтів та їхніх життєвих завдань до мовних модулів стандартної бесіди і правил для нестандартних ситуацій. Слухач виокремлює життєві завдання клієнтів своєї компанії і разом із продавцями збирає сценарії стандартних і нестандартних контактів.

    • Методики, які відучать продавців боятися холодних дзвінків20:06

      Урок про реалістичні цілі холодних дзвінків: не продаж з голосу, а внесок у загальну систему продажів — перевірка інтересу, експрес-опитування, прогрів заявок і фільтрація бази. Слухач визначає, яку мінімальну задачу розв’язують холодні дзвінки в компанії, і вибудовує сценарії обдзвону навколо інтересу та життєвої задачі клієнта.

    • Стандартизація роботи продавців18:08

      Урок розбирає стандартизацію продавців: стандарт поєднує технологію продажів і комунікативну частину, а скрипти корисні як гнучкий сценарій із мовними модулями, а не жорсткий заучений текст. Слухач збирає стандарт відділу продажів і задає мовні модулі та межі допустимого.

    • Стратегії поведінки на переговорах20:36

      Урок про стратегії поведінки на переговорах — конкурентній, компромісній і кооперативній — і про те, як керівнику виявляти їх у продавців і підбирати людей під моделі продажів. Слухач визначає модель продажів компанії і розподіляє продавців між експертними та кастомізованими переговорами.

    • Конструктивні переговори та робота із запереченнями19:15

      Урок вчить вести переговори за узгодженим сценарієм із балансом ініціативи та перетворювати заперечення на діалог: з’ясування сенсу, підтримка досвіду клієнта, розширення картини світу і вихід до життєвої задачі. Слухач проводить заперечення клієнта через кроки з’ясування і підтримки до усвідомленого спільного рішення.

    • Ефективні техніки переговорів із маніпуляторами12:07

      Урок пояснює, як продавцю розпізнати маніпулятивну поведінку клієнта і повернути розмову до реальної задачі співбесідника за допомогою уточнювальних запитань, не піддаючись статусному тиску. Слухач вчиться помічати ознаки маніпуляцій на переговорах і зупиняти їх запитаннями.

  • Сервіс і лояльність 3 уроки

    Як формується і оцінюється лояльність клієнтів і на чому компанія може на неї впливати.

    • Як впливати на лояльність26:36

      Урок показує, що лояльність будується на диференціації, вмінні чути клієнта та додатковій цінності: від стандартів сервісу і видимих зон контакту до клієнтської стратегії та єдиного власника клієнтських процесів. Слухач вчиться дивитися на сервіс очима клієнта і закривати розриви шляху клієнта.

    • Як оцінити лояльність клієнтів5:31

      Урок розбирає способи оцінки лояльності — від простих шкал задоволеності до індексу NPS — та викривлення оцінок через суб’єктивізм, ментальність і специфіку галузі. Слухач проводить замір лояльності опитуванням після надання послуги і трактує індекс з урахуванням ментальних і галузевих викривлень.

    • Як формується лояльність клієнтів16:45

      Урок пояснює, що клієнтоорієнтованість ширша за високий сервіс: лояльність напрацьовується через розуміння запитів клієнта, збіг очікувань із реальністю та роботу з характеристиками товару і компанії. Слухач вчиться розпізнавати тривожні сигнали в показниках і керувати очікуваннями клієнта.

  • Робота зі скаргами 4 уроки

    Природа скарг, система керування ними і правила обробки звернень за всіма каналами.

    • Як з’являється скарга12:50

      Урок показує, як незадоволеність перетворюється на скаргу: якими бувають скарги, куди йдуть незадоволені клієнти і якими каналами компанія може почути більшість мовчазних. Слухач вчиться збирати зворотний зв’язок за всіма каналами і вчасно помічати точку неповернення клієнта.

    • Як керувати скаргами11:20

      Урок пояснює, як вибудувати систему управління скаргами: профілактика та робота на випередження, правило одного вікна, аналіз причин і окупності виправлень, відновлення враження клієнта через сервіс рекавері. Слухач розуміє, з яких блоків складається система і як оцінювати, яке виправлення економічно виправдане.

    • Правила роботи зі скаргами16:55

      Урок дає правила обробки скарг за всіма каналами: фіксація кожного звернення, вибачення за ситуацію, рішення за регламентом, коректна робота в соцмережах і зниження потоку скарг системними заходами. Слухач отримує набір правил реагування для персоналу і керівництва та розуміє, як перетворювати невдоволення на точки зростання компанії.

    • Що таке скарга7:36

      Урок пояснює природу скарг: чому незадоволені клієнти йдуть мовчки або пишуть публічно, які претензії об’єктивні і чим скарги корисні як зона зростання. Слухач уміє відрізняти обґрунтовані претензії до продукту від особистих уподобань клієнта і бачить у скаргах сигнал для розвитку продукту і сервісу.

  • Продавець у digital-середовищі 5 уроків

    Навички цифрової епохи: навчання, швидкість мислення, готовність до експериментів — і їх перевірка на співбесіді.

    • Навичка №2. Навичка №315:39

      Урок розбирає дві навички продавця в digital-середовищі: прагнення до безперервного навчання і швидкість сприйняття та мислення. Слухач отримує список ознак слабкої навченості і повільного мислення, а також прийоми перевірки цих навичок кандидата на співбесіді.

    • Навичка №4. Навичка №513:33

      Урок розбирає готовність до експериментів і розумного ризику, а також уміння сприймати помилки і критику: за якими ознаками видно зворотне і як перевірити обидві якості на співбесіді. Слухач розпізнає працівників, які уникають ризику і болісно ставляться до помилок, і перевіряє ці якості проєктивними запитаннями.

    • Навичка №6. Навичка №720:03

      Урок розбирає адаптивність, стресостійкість і роботу в умовах невизначеності: ознаки слабкої стійкості до навантажень, прийоми оцінки кандидатів і способи розвитку цих навичок. Слухач відрізняє стайєрів від спринтерів і складає програму розвитку цих навичок.

    • Приклади з практики17:40

      Урок розбирає кейси підбору і навчання продавців: як обійти страх складного продукту і нових ринків, ввести незручну технологію та розширити кругозір через занурення в чужі галузі. На реальних ситуаціях видно, як долати опір ринку і працівників при впровадженні нових форматів роботи.

    • Сучасні вимоги до продавців11:36

      Урок вводить вимоги digital-середовища до продавців: виклики епохи, розширення функціоналу до маркетингу і першу ключову навичку — роботу з інформацією — з ознаками слабкості та перевіркою на співбесіді. Слухач дізнається прийоми перевірки цієї навички в чинних працівників і кандидатів.

• Операційний менеджмент 27 уроків

  Ухвалення рішень, делегування, оргструктура, ефективні наради і розробка проривної стратегії.

  • Ухвалення рішень і ризик-менеджмент 5 уроків

    Методика аналізу проблем, генерація варіантів, SMART-цілі і прийом, що з’єднує критерії вибору з їх вагами.

    • Як аналізувати проблему18:05

      Урок дає методику аналізу проблеми: команда спочатку підтверджує її існування через наслідки бездіяльності, оцінюючи кожне цифрами та ймовірністю настання. Потім проблема розбивається на взаємопов’язані задачі, за причинно-наслідковими зв’язками розставляються пріоритети та прописуються критерії успішного рішення з цифрами й горизонтом часу.

    • Як знайти проривне рішення проблеми10:24

      Урок розбирає завершальний етап методики розв’язання проблем: масову генерацію варіантів через «викопування ідей» — підстановку до проблеми питань-дієслів на кшталт продати, змінити, адаптувати, скоротити. Найкращий варіант обирається через таблицю наслідків за критеріями, парне порівняння варіантів по двоє та метод вирівнювання, коли визначається головний критерій і ті, якими можна пожертвувати. Завдання — набрати щонайменше 40 ідей під час індивідуальної роботи та близько 120 у команді.

    • Цілепокладання: SMART-цілі та зв’язок зі стратегією14:41

      Урок розбирає вимоги до постановки цілей: записане позитивне формулювання, контроль людини над цілю та SMART-критерії — конкретність, вимірюваність, досяжність, релевантність і прив’язку до строку. Для невизначених цілей вводяться надціль і веер можливостей із реверсивним плануванням від кінцевого результату. «Стратегічна картонка» тримає першу задачу кожного дня спрямованою на стратегічні цілі.

    • Як розставляти пріоритети під час прийняття рішень12:22

      Урок розглядає прийняття рішень як головну компетенцію керівника, який діє в умовах невизначеності та неповної інформації, на відміну від адміністрування з вибором із готових варіантів. Бізнес розуміється як цілісна система, а матриця впливу, побудована попарним порівнянням цілей і процесів, виділяє чинники з найбільшою вагою. Окремо підкреслюється, що раціонального підрахунку недостатньо: наперед ставиться емоційно-мотиваційна складова.

    • Прийом, який допоможе прийнути оптимальне рішення15:53

      Урок розбирає прийом із чотирьох кроків: виписати всі критерії за принципом особистого бажання, порівняти їх попарно для визначення ваги, оцінити варіанти за трибальною шкалою відповідності та помножити вагу критерію на оцінку. Таке поєднання розрахунку з емоційною значущістю дає помітну різницю між варіантами та підвищує прогностичність рішення. Тема ризиків розкривається через право на помилку та готовність приймати наступне рішення.

  • Делегування 5 уроків

    Довіра, вибір виконавця і завдань, заповіді і шість головних питань перед передачею повноважень.

    • Довіра під час делегування6:59

      Урок розкриває делегування як психологічну задачу, що ґрунтується на довірі керівника до себе та до людей із позиції взаємної вигоди. Розбираються вибір виконавця за збігом цінностей, професійними навичками та навченості, заздалегідь передбачене право на помилку і збір зворотного зв’язку, зокрема в підлеглих і зовнішніх контрагентів. За неуспіху пропонується зробити крок назад і поглянути на задачу під іншим кутом.

    • Заповіді ефективного делегування6:40

      Урок перелічує типові помилки делегування: постановка задач без пояснення нюансів і контрольних віх, фіктивне делегування без ресурсів і дублювання управління, групова передача без єдиного відповідального. Правила ефективної передачі задач: максимальний масив інформації виконавцю, повноваження разом із відповідальністю, відкрита декларація перед колективом, чіткі зони відповідальності та обов’язковий контроль із часовими відрізками й KPI. За результат відповідає керівник, а виконавцеві визнається право на помилку.

    • Кому і що делегувати11:32

      Урок розбирає критерії вибору виконавця: професіоналізм у передаваній галузі, особистісна зрілість, розуміння структури рішень і комунікацій компанії, готовність узяти відповідальність, реальне завантаження та авторитет серед колег. Матриця компетентності та мотивованості ділить співробітників на чотири групи й підказує шлях для кожної — від навчання та наставництва до пошуку особистого мотиву. Делегувати підходять рутинні, підготовчі, вузькоспеціалізовані та термінові неважливі задачі; стратегічні рішення, кадрові питання та управління людьми залишаються за керівником.

    • Плюси та мінуси делегування8:36

      Урок визначає делегування як передачу підлеглому функцій разом із відповідальністю та повноваженнями й перелічує вигоди: звільнення часу керівника для пріоритетних задач, активізація команди, навчання співробітників та їхнє зростання в кадровий резерв. Бізнес-процеси з багатьма учасниками стають знеособленими й безперервними, а тих, хто робить реальний внесок, співробітників простіше утримувати та заохочувати. Окремо розбираються психологічні бар’єри керівника — сумніви в готовності підлеглого, страх втратити авторитет, небажання брати бізнес-ризики та слабкі управлінські навички.

    • Шість головних питань делегування та ефективна послідовність6:57

      Урок дає шість контрольних питань перед передачею задачі — що має бути зроблено, хто виконавець, чому саме він, як він виконає роботу, за допомогою чого та коли — і дванадцятиступеневу послідовність делегування: від постановки цілі та публічної декларації повноважень до моніторингу проміжних результатів, наставництва та визнання заслуг. Окремо розбираються чотири стилі управління — директивний, наставницький, підтримувальний і делегувальний — що підбираються під досвід виконавця.

  • Оргструктура компанії 5 уроків

    Ключові показники рівнів управління, плоскі структури, вузькі місця ієрархії та культура горизонтальної взаємодії.

    • Вибір ключових показників для кожного рівня управління21:13

      Урок знайомить із моделлю 3.2.1 трьох рівнів управління — стратегічним із топменеджментом, координаційним із середнім менеджментом і таким, що створює, зі співробітниками першої лінії. Для кожного рівня підбираються ключові показники, які мають бути узгоджені між рівнями, пов’язані зі стратегічною програмою, прив’язані до заохочень і включати емоційні метрики поряд із фінансовими. Показники спускаються рівнями: від виторгу та довіри до директора до норми виробітку, інновацій на робочому місці та наставництва.

    • Критична оцінка наявної в компанії ієрархії15:25

      Урок вводить індекс дистанції влади як систему координат для оцінювання ієрархії та порівнює жорстку вертикаль і плоску структуру за відповідальністю, мікроменеджментом, швидкістю рішень, меритократією та комунікаціями. У вертикалі співробітники перекладають відповідальність і є пасивними, а спілкування йде лише через верх; плоска структура узгоджує рішення довше, зате вони впроваджуються швидше та з меншими затратами. Жорстка ієрархія виправдана на стабільному ринку з простим продуктом, динамічний ринок і висока кваліфікація співробітників вимагають горизонтальної структури.

    • Розвиток культури горизонтальної взаємодії14:21

      Урок пояснює, за якими параметрами корпоративної культури вертикальна структура перетворюється на плоску: довіра з безпеки, самоповаги та розвитку співробітників, справедливість з єдиними правилами без винятків, система цінностей і суперціль, одна для всіх рівнів компанії. Професійна та особистісна освіта дає людям здатність приймати рішення самостійно, а навички роботи в конфлікті дозволяють розв’язувати розбіжності без керівників. Меритократія, рівність прав і відповідність ресурсів обсягу відповідальності знижують дистанцію влади.

    • Усунення вузьких місць під час прийняття рішень24:45

      Урок розбирає вузькі місця вертикальної та горизонтальної ієрархій: перевантаження вищого менеджменту потоком запитів знизу, формальну та пасивну поведінку співробітників, опір змінам і витрати на узгодження. Наводяться причини вузьких місць — від швидкого зростання та розбіжності очікувань до викривлених комунікацій — і методи розширення: пріоритети, збільшення потужності, зниження навантаження та принцип «два з трьох». Розширення однієї ділянки переносить затор далі, тому покращувати потрібно весь процес.

    • Що таке хороша ідея для бізнесу12:31

      Урок простежує, як ідеї об’єднання людей змінювалися від перших громад до бірюзових організацій, спираючись на спіральну динаміку етапів розвитку спільнот. Показується межа матеріальної мотивації з падальною дофаміновою планкою та пастка «комфортного болота» за ставки на стосунки замість результату. Висновок: об’єднувальну ідею бізнесу не можна знайти чи позичити — власник будує її зі свого життєвого та емоційного досвіду.

  • Ефективні наради 7 уроків

    Структура і підготовка наради, нейтралізація «шкідників», культура зустрічей і особистий кейс скорочення багатогодинних обговорень.

    • Чому наради йдуть не так6:49

      Урок показує, чому наради зводяться до монологу керівника, повторного обговорення вирішеного та миттєвого забування почутого. Через розбір процесу купівлі пояснюється, що ведучий, який не знає етапів зустрічі та дій на кожному з них, втрачає учасників так само, як продавець розширює вибір у момент сумнівів клієнта і втрачає його. Висновок: харизми та вміння надихати недостатньо — результативність дає чітка структура етапів із зрозумілим підсумком.

    • Структура ефективної наради18:30

      Урок розбирає три етапи наради: накопичення інформації без критики з фіксацією на фліпчарті, систематизацію через жовті та червоні стикери або риб’яч скелет Ісікави і прийняття рішення за шкалою одностайності з восьми рівнів, де вето відкладає рішення до розбору незгод. Для уточнення думок замість виправдовувальної фрази «поясни, що ти мав на увазі» використовується питання «чи правильно я вас розумію» з переказом своїми словами. Кейс із ліфтом показує силу переформулювання: орендарів дратує очікування в холі, тому дзеркала та кавомашини знімають скаргу точніше, ніж прискорення ліфта.

    • Шкідники на нараді: як їх нейтралізувати3:47

      Урок розбирає типи учасників, які відводять нараду від порядку денного, і прийоми нейтралізації: тактика вмілих питань про джерело, перевіреність і зв’язок інформації з порядком денним, перенесення теми на кінець зустрічі за достатнього таймінгу або окрема нарада з порядком денним і матеріалами. Песимістам із досвідом невдач пропонується підготувати окреме обговорення з описом помилок і аналізом альтернатив — трудомістка робота відбиває бажання відводити зустріч. Забороняти вкидання цілком не можна: всередині може лежати цінне, що вимагає ретельно підготовленої розмови.

    • Як запровадити в компанії культуру нарад. Частина 111:43

      Урок показує, що підготовка визначає більшу частину успіху наради: коло учасників відбирається за експертизою та впливом на рішення, рутинні зустрічі призначаються заздалегідь із запасом на підготовку матеріалів. До запрошення додається порядок денний із питаннями та очікуваним результатом за кожним пунктом — збір інформації, вироблення варіантів чи інформування про зміни. Готовність доповідей перевіряється заздалегідь, і за готовності всіх зустріч ведеться в швидкому ритмі та вкладається в короткі відрізки.

    • Як запровадити в компанії культуру нарад. Частина 26:18

      Урок розбирає завершення зустрічі та закріплення культури: після спливу таймінгу — резюме за кожним пунктом, у протоколі фіксуються рішення, виконавець, контролюючий і строки, а незакрите питання отримує відповідального за підготовку або дату наступної наради. Після зустрічі проводиться розбір без переходу на особистості з називанням причин недомовленостей, включно з помилками самого голови. Окремо — особливості інформаційних, оперативних і проблемно-проєктних нарад, включно із заздалегідь розісланими матеріалами та сесією питань і відповідей.

    • Як викорінити багатогодинні наради: особистий досвід8:27

      Розбір особистого кейсу компанії, де щоденні багатогодинні наради виводили топменеджерів з оперативної діяльності. Директорка перейшла на локальну участь: відзвітувала про свою частину, відповіла на питання та пішла працювати, повертаючись за викликом; доповіді акціонерам призначили в фіксований час, який майже не переносився. Вимога ключової думки в одному-двох реченнях і позиції кожного в двох-трьох дозволила обговорювати серйозні проблеми коротко, а зустрічі без смислового навантаження колеги скасували.

    • Оперативні та проблемні наради: важливі нюанси11:35

      Урок розбирає нюанси форматів зустрічей: для оперативних підбирається правильна періодичність — більшості бізнесів достатньо місячної, а повторювана інформація сприймається як фон; у проблемних ведучий зберігає нейтралітет без власної позиції та емоційного забарвлення, знижуючи градус нагадуванням про домовленості бізнесу. Проєктні наради прив’язуються до темпу проєкту та відображаються в дорожній карті разом з очікуваними результатами. Тематичні зустрічі вкладаються в короткий формат з одного-трьох питань із вимкненими каналами зв’язку.

  • Проривна стратегія 5 уроків

    Коли потрібна стратегія, інтеграція підсистем, три умови прориву і підтримка команди на етапі впровадження.

    • Як домогтися інтеграції підсистем: 3 кроки9:26

      Урок дає трьохкрокову методику відновлення інтеграції підсистем: діагностика, за якої керівники помічають лише поверхневі проблеми, а прихованих накопичується в рази більше, систематизація за блоками «прояв — наслідок — причини» замість розкладки за відділами та робота малих груп над причинно-наслідковими ланцюжками. У причини потрапляють стратегія та комунікації, оргструктура з повноважень, обов’язків і мотивації, люди та цінності. Невирішені поведінкові проблеми закріплюються в корпоративній культурі та запускають нове коло труднощів.

    • Як підготуватися до розробки стратегії11:25

      Урок пояснює дезінтеграцію підсистем як першопричину проблем компанії: виробництво, продажі, логістика та служба персоналу працюють на різних рівнях, породжуючи перевантаження, конфлікти та порушені комунікації, за яких скаржаться на наслідки, а першопричина залишається непоміченою. Лікування — вирівнювання підсистем по одній швидкості, тоді як зовнішня експансія лише погіршує ситуацію. Зростання будується на чергуванні інтеграції та керованої дезінтеграції: ресурси вкладаються в одну підсистему, вона вистрілює, потім знову інтеграція — підйом сходинками.

    • На якому етапі компанії потрібна стратегія10:00

      Урок вводить модель життєвого циклу компанії за S-подібною кривою: етап пошуку себе та продукту, «вихід у тираж» із динамічним зростанням і етап зношення. Причина зношення закладається під час бурхливого зростання, коли компанія обважнює, обростає підрозділами та набуває інерції бізнес-процесів, культури поведінки і стосунків із клієнтами. Ознаки — втрати результативності, перевантаження співробітників, порушення комунікацій і конфлікти між підрозділами; саме на цьому етапі компанія вперше задумується про стратегію.

    • Як надихнути команду реалізувати стратегію9:03

      Урок про підтримку команди на пізніх етапах впровадження стратегії: за втоми та розчарування, коли великі цілі перестають мотивувати, застосовується прийом «мистецтво маленьких кроків» із щоденним відзначанням невеликих просувань. Небезпечніше відчай із формулою «від мене нічого не залежить»: ті, хто піддався йому, скочуються в роль жертви, тому керівник утримує людей у позиції автора того, що відбувається. Прорив вимагає готовності самої команди змінюватися: керівнику потрібно постійно вчитися, навчати людей та за потреби оновлювати склад.

    • Як створити проривну стратегію: 3 важливі умови12:25

      Урок розбирає три умови працездатної проривної стратегії, що не залежать від галузі: потенціал змін у керівнику та всій команді, управління страхом і опором через зняття невизначеності чіткими поточними інструкціями та культура допустимого неуспіху. На побудову потенціалу змін може піти до року, включно з перебудовою KPI на користь тих, хто висуває ідеї. Гонитва за гарантіями та копіювання чужих зразків означають відтворення, а не прорив.

• Проєктний менеджмент 18 уроків

  Методи і стандарти управління проєктами, організація роботи, мотивація команди, ведення проєкту за PMBOK і портфель проєктів.

  • Методи управління проєктами 3 уроки

    Проєкт проти операційної діяльності, троїсті обмеження, PMBOK проти Agile.

    • Найкращі практики організації проєктної роботи12:23

      Розглядаються чотири принципи організації проєктної роботи: цілеспрямованість, коли кінцева мета фіксується в статуті проєкту; доцільність, коли до старту в бізнес-плані оцінюються окупність, повернення інвестицій і вихідні ризики; пріоритетність, що розподіляє обмежені ресурси між проєктами; клієнтоорієнтованість із урахуванням неформальних очікувань користувачів і зацікавлених сторін. Показано спринт-методику Google, що доводить команду від ідеї до робочого прототипу за п’ять днів, і цінності Agile.

    • Особливості проєктного управління6:52

      Вводиться визначення проєкту за зводом знань PMBOK: обмежена в часі робота над новим результатом із заданими датами старту та фінішу. Відмінність результату від повторюваних операцій відрізняє проєкт від операційної діяльності, де однотипні операції регулярно відтворюють той самий продукт. Проєктна діяльність є інструментом змін бізнесу, а професійне управління проєктами дає вимірний ефект: рішення приймаються швидше, меншими стають трудовитрати на виправлення планів і витрати на управління.

    • Відмінності методів управління проєктами8:29

      Проєкт вважається успішним за одночасного виконання трьох критеріїв: дотримання строків, неперевищення бюджету і задоволеність замовника. Розглядаються потрійні обмеження — зміст, строки, вартість із якістю в центрі: зміна одного тягне за собою решту і породжує нові ризики. Класичний PMBOK керує строками та бюджетом за фіксованого змісту робіт, гнучкий Agile — змістом за фіксованих строках і бюджеті, розбиваючи проєкт на короткі ітерації.

  • Організація проєктної роботи 5 уроків

    Принципи і цінності Agile, ролі стейкхолдерів, стандарти різних країн і софт для ведення проєктів.

    • Мистецтво і технології менеджменту керівника проєкту9:02

      Розглядається поєднання hard skills — календарне планування, бюджетування, шаблони документів і робота в програмах на кшталт Microsoft Project — та soft skills: розподіл ролей, мотивація, експертні оцінки, робота зі змінами та ризиками. Співвідношення компетенцій залежить від масштабу: в малому проєкті переважають технічні навички, у мегапроєкті вирішує стратегічне лідерство з делегуванням технічних питань униз. Показано різницю між призначеним наказом начальником і неформальним лідером, за яким іде команда.

    • Концепція зацікавлених сторін проєкту та ключові ролі5:22

      Стейкхолдери — особи та організації, які впливають на результати проєкту і водночас відчувають на собі вплив його робіт. Розглядаються ключові ролі: керівник проєкту, якого призначає виконавча організація і який відповідає перед замовником; замовник, що затверджує цілі через статут і приймає продукт за актом приймання; спонсор-куратор, який надає адміністративну та організаційну підтримку. Показано механізм ескалації — перенесення проблем, які керівник не розв’язує самостійно, на рівень спонсора.

    • Відмінності зовнішнього і внутрішнього проєкту3:46

      У зовнішньому проєкті контракт із замовником B2B оформляється між замовником і компанією-виконавцем, а основні конфлікти концентруються на межі інтересів двох сторін. У внутрішньому проєкті трикутник стейкхолдерів стискується: замовник і спонсор нерідко виявляються однією особою, хоча ролі принципово різняться, і їхнє поєднання створює конфлікт інтересів. Розглядається приклад впровадження CRM-системи, де обидві ролі займає директор із продажів.

    • Програмне забезпечення для ведення проєктів5:21

      Програмне забезпечення для проєктів інтегрує інформацію за багатьма проєктами компанії і постачає її керівництву для рішень про пріоритети та перерозподіл ресурсів. Огляд продуктів: Microsoft Project для розкладів у мережевих діаграмах і діаграмах Ганта, Artemis із математичними методами оцінювання ймовірності досягнення цілей, PlanView Enterprise для управління проєктами, програмами і портфелями, Spider Project, що поєднує діаграми та математичний апарат.

    • Стандарти управління проєктами10:39

      Огляд основних стандартів управління проєктами: американський PMBOK з універсальною процесною моделлю, російський ГОСТ, побудований на його концепціях, європейський ICB з компетентнісною моделлю, полегшений ISO 21500, британський PRINCE-2 для IT-проєктів, японський P2M і китайський CPMBOK. Різняться три рівні управління інноваціями: проєкт створює відмінний від операційних продуктів результат, програма досягає бізнес-вигод в операційній діяльності, портфель консолідує вигоди програм заради стратегічних цілей. Agile пропонує короткі інкременти для швидкої реакції на зміни.

  • Мотивація учасників проєкту 2 уроки

    Теорії мотивації в проєкті, ролі за психотипами і нагородження точно в момент досягнення.

    • Концепція мотивації учасників проєкту20:24

      Мотивація визначається як ступінь заінтересованості учасника команди в успіху проєкту і складається з його особистих цілей та об’єктивних обставин компанії. Розглядаються ієрархічна і матрична структури, зокрема конфлікт подвійного підпорядкування, шість категорій особистих цілей членів команди та підбір ролей під ці цілі. Показано піраміду Маслоу з п’ятьма рівнями потреб і теорію Герцберга, що розмежовує гігієнічні чинники та мотивувальні: відповідальність, самореалізацію, зростання і визнання досягнень.

    • Прийоми мотивації учасників проєкту12:46

      Практичні прийоми мотивації: вибір ролі члена команди за психотипом, а не лише за кваліфікацією, урахування того, що гроші значущі не для всіх, і своєчасне оцінювання результату — премія через місяці після досягнення втрачає зв’язок із ним. Перелічується визнання компетенції, передача відповідальності, навчання й адміністративне зростання, матеріальні та нематеріальні заохочення. Розглядаються типові помилки демотивації і порядок заохочення працівника з випередженням строків — точно в момент досягнення.

  • Ведення проєкту за PMBOK 5 уроків

    Устав, план управління проєктом, області знань і процеси стандарту, контроль через Kill Point.

    • Ініціація та ведення проєкту за PMI PMBOK7:05

      Проєкт поділяється на фази, на переходах між якими діє технологія Kill Point: керівник перевіряє дотримання строків, вкладення в бюджет і задоволеність замовника результатами фази. При провалі щонайменше одного критерію рух у наступну фазу зупиняється, а ситуація ескалується спонсорові, який обирає одне з трьох рішень: закрити проєкт, заморозити його до з’ясування ситуації або продовжити роботу. Розглядається кейс про керівника, який чесно доповів власникам про перевитрату.

    • Області знань і процеси управління проєктами PMI8:12

      Структура стандарту PMI: десять областей знань керівника проєкту — від інтеграції та змісту до ризиків, поставок і зацікавлених сторін — і 49 процесів, розподілених за п’ятьма групами: ініціація, планування, виконання, моніторинг і контроль, закриття. Інтегрований контроль змін вимагає оцінювати вплив виправлення одного плану на решту. Основою всіх планів слугує ієрархічна структура робіт, а контроль змісту не дає межам проєкту сповзати — попереджаючи ефект scope creep.

    • Особливості управління проєктами за стандартом PMBOK7:52

      Огляд стандарту PMBOK: п’ять груп процесів, десять областей знань і 49 процесів, кожен прив’язаний до однієї групи й однієї області. Ініціація дає статут проєкту, далі розробляються плани, які виконуються і коригуються в ході робіт; завершення будується на приймально-здавальних випробуваннях з підписанням акта приймання-передачі. Відмінна риса стандарту — накладання груп процесів: планування триває під час виконання, а моніторинг і контроль активні від старту до кінця проєкту.

    • Розробка плану управління проєктом за PMBOK6:34

      Розглядається процес розробки плану управління проєктом: входами слугують затверджений статут, чинники середовища підприємства та активи процесів організації, наприклад шаблон проєктного офісу, що заповнюється на нарадах через обмін експертними оцінками. План інтегрує чимало планів — розклад, зміст, вартість, якість, ресурси, комунікації, ризики, закупівлі; серед них виокремлюються базові: за змістом, за розкладом із критичними шляхами і за вартістю з бюджетною S-кривою. Для великих проєктів план створюється ітеративно, із поступовим уточненням та об’єднанням у цілісний документ.

    • Розробка статуту проєкту за стандартом PMI PMBOK9:44

      Розробка статуту проєкту: на вхід надходять бізнес-документи зі строками, вартістю, окупністю і вихідними ризиками, а також угоди, зокрема контракти із зовнішніми замовниками. До статуту включаються призначення проєкту, вимірювані цілі з критеріями успішності, вихідні ризики, укрупнений розклад контрольних подій, фінансові ресурси з джерелом фінансування і призначений керівник з рівнем відповідальності та повноважень. Задаються допуски керівника за строками й бюджетом, понад які рішення ескалуються спонсорові; цілі формулюються за критеріями SMART.

  • Управління портфелем проєктів 3 уроки

    Зв’язок проєктів зі стратегією, структура і балансування портфеля, робота з ризиками за чотирма стратегіями.

    • Зв’язок проєктів зі стратегією компанії5:33

      Критерії успіху проєкту — строки, бюджет і задоволеність замовника — не збігаються з показниками, якими цікавляться власники бізнесу: повернення інвестицій, прибуток на акцію, зростання чистого прибутку, частка ринку. Розглядається кейс, де успішне впровадження ERP-системи не вдається пов’язати зі вартістю активів компанії. Звідси потреба в директорові портфеля — топ-менеджері, який відповідає за прив’язку проєктів до стратегії, оцінює цінність компонентів і проводить їхню пріоритизацію, розподіляючи ресурси за пріоритетами.

    • Структура портфеля проєктів8:14

      Портфель за PMI — спільне управління проєктами, програмами, підпортфелями та операційною діяльністю заради стратегічних цілей, причому компоненти не обов’язково пов’язані між собою. Програма об’єднує пов’язані проєкти заради вигод, недоступних за роздільного управління; проєкт створює відмінний від операційних продуктів результат, програма приносить бізнес-вигоду, портфель забезпечує стратегічні цілі. Показано ієрархію портфеля на прикладі банку з роздрібним і корпоративним портфелями та локальними проєктами на кшталт HR-ініціатив.

    • Управління ризиками портфеля17:27

      Управління ризиками портфеля узгоджується зі стратегією компанії: балансування — регулярне оцінювання внеску компонентів, видалення або заморозка неефективних і перерозподіл вивільнених ресурсів за пріоритетами. Бульбашкова діаграма порівнює компоненти за осями керованості та привабливості, кольором рівня ризику і розміром бюджету; діагональ поділяє її на зони видалення, додаткового аналізу і виключення дорогих високоризикових компонентів. Стандарт пропонує чотири стратегії реагування: ухилення, передача ризику, зниження і прийняття.

Часті запитання

Про цей курс

• Підходить курс власнику невеликого бізнесу?

  Так. Фінансовий блок починається з наведення ладу в грошах: казначейство, регламент платежів, стосунки з банками. Бюджетування розбирається з нуля — від фінансової структури до схеми майстер-бюджетів, тому масштабу невеликої компанії методика також відповідає.

• Чи треба заздалегідь розбиратися у фінансах?

  Фінансові теми йдуть від управлінського погляду, а не від бухгалтерської форми: структура звіту про прибутки і збитки будується від фінансової структури компанії, а аналіз — через відхилення і факторний розбір на числових прикладах.

• За якими стандартами йде проєктна частина?

  Основний стандарт — PMI PMBOK: устав і план проєкту, десять областей знань і 49 процесів. Додатково розібрано PRINCE-2, ISO 21500, ICB, ГОСТ і Agile, а також софт управління проєктами — від Microsoft Project до Spider Project.

• Чи є в курсі практика, а не тільки теорія?

  Так. Практикум із плану грошових потоків, розбір співбесід на позицію директора і з продавцем, кейси керівників — від реакції меблевої компанії на пандемію до скорочення багатогодинних нарад. Бюджетування доводиться до робочих таблиць в Excel.

• Чи знадобляться платні програми?

  Для основної практики досить Excel або Google-таблиць: реєстри транзакцій, формули і сценарні бюджети розбираються саме на них. ERP, CRM і BI-системи згадуються як місце впровадження методики, купувати їх для навчання не потрібно.

• Чим курс відрізняється від окремих курсів із продажів або фінансів?

  Курс збирає управлінські контури в одну систему: лідерство і команда дають базу, фінанси і продажі — інструменти, стратегія і проєкти — розвиток. Теми пов’язані між собою: фінансова структура, наприклад, використовується і в бюджетуванні, і в показниках для кожного рівня управління.

Доступ і матеріали

• Коли і як я отримаю доступ до курсу?

  Одразу після оплати, тієї ж секунди й автоматично. Чекати на підтвердження не потрібно. Доступ надходить двома шляхами водночас. Перший: на пошту, вказану при оформленні замовлення, приходить лист із посиланням на матеріали. Другий: те саме посилання з’являється у вашому акаунті на сайті, у розділі «Завантаження», і залишається там назавжди.

• Де зберігаються матеріали курсу?

  Усі відео та додаткові файли лежать у хмарному сховищі. Посилання на нього — у вашому акаунті на сайті, розділ «Завантаження», і в листі, який надійшов після оплати. Акаунт тут не формальність, а спосіб доставки: курс залишається в ньому назавжди. Навіть якщо лист загубився або ви згадали про купівлю через рік, посилання буде на місці.

• Чи можна завантажити матеріали, чи тільки дивитися онлайн?

  Завантажувати можна і варто. Радимо зберегти відео на комп’ютер і дивитися звідти. Причина проста: хмарне сховище не розраховане на перегляд відео. Іноді воно дозволяє увімкнути ролик просто у браузері, але якість при цьому помітно гірша за вихідну. На своєму комп’ютері ви побачите курс таким, яким його записували.

• Як довго діє доступ?

  Безстроково. Курс залишається вашим назавжди, повертатися до нього можна скільки завгодно разів. Якщо через рік чи два посилання раптом перестане відкриватися з технічних причин — напишіть на info@siluette.com.ua, ми його відновимо.

• Лист із доступом не надійшов — що робити?

  Насамперед: доступ у вас є в будь-якому разі. Увійдіть на сайт і відкрийте розділ «Завантаження» — посилання на курс уже там, незалежно від того, дійшов лист чи ні. Найчастіше лист губиться через одруківку в адресі під час оформлення замовлення. Ще варто заглянути до теки «Спам». Не виходить розібратися — не витрачайте час: напишіть на info@siluette.com.ua або в чат у правому нижньому куті сайту, ми допоможемо.

• На яких пристроях дивитися курс?

  Найкраще на комп’ютері або ноутбуці: завантажте відео й відкрийте будь-яким звичним плеєром. Знадобляться встановлені відеокодеки — на більшості комп’ютерів вони вже є. Завантажити курс можна на скільки завгодно пристроїв. А от телефон ми не радимо, і з двох причин. На маленькому екрані погано видно деталі, особливо якщо в уроці показують інтерфейс програми. І на телефонах часто немає кодеків для форматів, у яких записані відео.

Оплата та повернення

• Якими способами можна оплатити?

  Банківською карткою Visa, MasterCard або «Простір», через Google Pay, Apple Pay, Masterpass, Visa Checkout, платіжний QR-код, Botpay у Telegram чи Privat24. Є й оплата частинами: Монобанк (3 або 4 платежі), А-Банк (2, 3 або 4 платежі та розстрочка), Банк Глобус (8 платежів), «Скибочка» від OTP Bank (3 платежі), миттєва розстрочка та оплата частинами від ПриватБанку.

• Чи приймається картка, випущена не в Україні?

  Так. Платіжна система приймає картки з Євросоюзу та будь-яких інших країн. Одна деталь, про яку часто забувають: банк може попросити підтвердити платіж — у мобільному застосунку або кодом із СМС. Якщо оплата не проходить, перевірте застосунок банку та повідомлення.

• Як працює знижка 20% при купівлі кількох курсів?

  Додайте до кошика два курси або більше — знижка застосується автоматично до всіх товарів у кошику. Два курси: мінус 20% на обидва. П’ять курсів: мінус 20% на всі п’ять. Знижка поєднується з будь-якими акційними цінами й діє на весь каталог без винятків.

• Чи можна повернути курс або гроші?

  Цифрові товари поверненню та обміну не підлягають. Це загальне правило для всіх електронних товарів в Україні — постанова Кабінету Міністрів № 172 від 19 березня 1994 року. При цьому ми завжди на зв’язку. Якщо доступ не відкривається, посилання перестало працювати або файли пошкоджені — напишіть на info@siluette.com.ua, вкажіть дату та номер замовлення. Відновимо. Якщо щось незрозуміло в самому курсі, теж пишіть — підкажемо.

• Чи можна оплатити від організації за рахунком?

  Поки що ні. Ми працюємо лише з приватними покупцями — безготівкової оплати за рахунком від юридичних осіб зараз немає.

Як проходить навчання

• Чи є зворотний зв’язок із викладачем і перевірка завдань?

  Ні. Усі курси — це записи уроків для самостійного вивчення: викладач не відповідає на запитання і не перевіряє домашні завдання. Саме тому курси коштують значно дешевше за навчання з куратором. Ви отримуєте той самий матеріал, але займаєтеся самі та у своєму темпі.

• Чи видається сертифікат?

  Так, цифровий сертифікат — на запит і безкоштовно. Напишіть на info@siluette.com.ua, вкажіть ім’я та прізвище саме в тому вигляді, в якому хочете бачити їх у сертифікаті, і ми надішлемо його протягом доби.

• Чи потрібен досвід, щоб почати?

  Для більшості курсів — ні. Вони розраховані на початковий рівень і пояснюють з азів. Якщо курс потребує підготовки, це сказано в його описі.

• Чи є терміни проходження курсу?

  Ні. Ані дедлайнів, ані розкладу, ані доступу, що згорає. Завантажили — дивіться коли зручно, з будь-якими перервами.

• Чи можна поділитися курсом з іншою людиною?

  Курс купується для особистого використання, і ми просимо ставитися до цього по-людськи: за кожним уроком стоїть робота, а ціна й так суттєво знижена.

Підтримка

• Куди писати, якщо щось не працює?

  Найкраще на info@siluette.com.ua. Є й чат у правому нижньому куті сайту, але пошта надійніша: там можна все описати докладно та додати знімки екрана. Прохання: опишіть, що саме ви робили і що пішло не так, та додайте знімок екрана з помилкою. Так ми вирішимо питання одразу, а не з’ясовуватимемо півдня, що сталося.

• Як швидко відповідає підтримка?

  У робочий час, з 9:00 до 19:00, на пошту зазвичай відповідаємо протягом години, у чаті — за кілька хвилин. Після 19:00 теж буває, але час відповіді не обіцяємо.